爱华网系列专题：3G营销观察
时值2006年末，3G牌照发放在即。几大运营商在2007年开展3G业务的竞争已经悬念不大。并且随着话音资费的一降再降，3G业务的竞争焦点也将由2G的话音服务逐渐转向丰富多彩的数据服务。而以互动娱乐（含无线音乐、手机游戏、虚拟社区等等）为主的面向消费者的移动增值业务，在成为3G最大金矿的同时，也包含了太多的不确定性。
我一向认为，电信运营商从事无线音乐、手机游戏、虚拟社区等互动业务，就不能把自己局限在电信服务这个老本行的框框里，而要积极主动地去深入了解其中每一个关联产业的内部运作规律，熟悉这些产业的发展历程，并吃透以往的各种成功案例。而在这些五花八门的娱乐行业中，我觉得最有借鉴价值的就是游戏业。原因有几点：第一，游戏是一种复杂的娱乐，它的内容本身就与音乐、影视、文学等产业有高度的关联性；第二，游戏并非观赏性的娱乐，而是强调用户参与的互动软件，这一点与电信平台本身的特性非常相似；第三，游戏与其他传统娱乐方式相比，更多地依赖于不断进步的信息技术；第四，游戏业已经实现了高度成熟的平台化经营，不同平台垄断企业之间的竞争关系与当下电信运营商之间的竞争格局神似。
如同本文的题目，我在这里要举的是索尼的例子。众所周知，索尼旗下的PS2（PlayStation 2）平台目前已经垄断了全世界绝大部分的家用游戏机（Console Game）市场。PS系列游戏主机早在1994年就被推出，直到1996年终于首次超过了任天堂的市场份额，此后便登上了家用游戏机领域后来居上的霸主地位。截至今日，仅PS2系列主机自2000年推出以来在全球的销量就已经超过了1亿台。
之所以举索尼PlayStation的例子，是因为十多年前日本游戏业的竞争格局，跟当今中国即将上马3G的格局简直神似，具体表现在：
一、 市场上，同样是“一家独大”的局面。在1994年索尼推出PS游戏主机之前，日本的家用游戏机市场一直被霸主任天堂公司牢牢占据。1993年任天堂游戏主机的市场份额为76%，相比之下位居第二的Sega的市场份额仅为11.5%。对比当前的中国电信运营商竞争结构，正好是呈现出中国移动一家独大、双寡头名存实亡的局面。2005年中移动的净利润为535.5亿元，超过其几乎是唯一竞争对手的联通的十倍。而电信、网通的利润持续萎缩，以至于有媒体惊呼“3家运营商加起来拼不过一个中移动”。
二、 技术上，同样是面临技术平台的更新换代。1994年以前，任天堂用来维系其垄断地位的是它在1990年推出的16位SFC主机。当时，业界的技术趋势已经把眼光转向32位的技术平台，而以SFC为代表的16位主机已经度过了它的鼎盛期，正在逐渐进入衰退。而索尼正是在这个时候瞅准了时机，推出了搭载CD-ROM平台、支持3D游戏的32位PS主机。对比当前中国的移动通信领域，也正好呈现出2.5G业务进入衰退，而3G业务整装待发的技术革命特征。
三、 竞争关系上，同样是跨平台的厂商挑战专一平台的厂商。任天堂是一家专注于游戏平台和玩具事业的公司，而索尼则是来自家电领域的新兵。前者业务较单一，且具备了多年的用户基础和实际运营经验；后者产品线非常丰富（随身听、音响、录像机、CD播放器……），但不具备多少游戏业的运营经验。与之相比，中国移动始终是一家专注于移动通信领域的电信运营商，且具备了多年的用户基础实际运营经验；而中国电信等3G业务新进入者则是来自固网领域，虽然没有多少移动通信的运营经验，但却有着极为丰富的互联网积淀，资源更多样化。
那么，作为市场新进入者的索尼，当年是如何将任天堂挑下家用游戏机霸主宝座的呢？
首先，任天堂作为昔日的霸主，自身存在着诸多的顽疾：
一、 基于卡带的游戏介质存在高成本的障碍。任天堂当时始终坚持采用自家基于电路板的卡带技术，所有的游戏软件都存储在售价相对高昂的卡带之中，限制了消费者的购买力。对比今天的中国移动，其持续已久的过高的资费政策一直被消费者所诟病，而且近年来各个SP的资费欺诈行为也极大地影响了它在消费者心目中的形象。
二、 过于封闭的渠道控制策略。任天堂当时对游戏软件销售渠道的控制非常严厉，不仅严格控制游戏卡带的生产数量，还成立了名为“初心会”的组织对销售渠道进行垄断。这种做法导致基于卡带的游戏软件的市场流通极为不畅，使游戏软件开发商承担了过高的风险。与之相比，当今中国移动的“移动梦网”体制也存在着类似的弊端。移动梦网最大的发展瓶颈就在于其对SP增值业务渠道的强力垄断，使得SP和CP承担了过高的风险，以至于各种违规行为层出不穷。
三、 不利于第三方的内容控制措施。众所周知，任天堂对第三方的软件开发商往往是不大友好的。相比之下，它更愿意扶持自家的《超级马力奥》等招牌产品。从这个角度出发，任天堂不仅对第三方开发商的软件内容进行非常严格的审查，限制第三方提供软件的数量，还从软件卡带的生产中抽取高额的权利金。反观国内，目前中移动的移动梦网平台也是采取了严格的业务评审机制，限制SP申报业务的数量，并且部分地提高了一些SP业务的分成比例。
其次，索尼针对任天堂的诸多弱点，采取了很多积极主动的战略战术：
一、 充分利用新技术带来的低成本与规模化优势。索尼没有继续采用任天堂固守的卡带媒介，而是使用了价格非常低廉的CD-ROM。光盘和卡带的成本是相差数十倍的，而且光盘的容量比卡带更大。这样一来，不仅使软件的零售价格有了更灵活的空间，同时也降低了库存的风险。如今，光盘已经成了家用游戏机软件的标准媒介，卡带早已被淘汰出局（目前卡带仅被用在任天堂的掌上游戏设备中）。
二、 在流通方面，索尼建立起了面向唱片店等零售店的直销模式，不设立垄断的批发中介机构，极大程度地降低了软件开发商的制作风险，使它们可以安心从事游戏软件产品设计。这种灵活的自由市场经济体制，对许多创意优秀的中小型软件开发商起到了很好的扶持作用，进而促进了整个市场的繁荣。
三、 在内容方面，索尼采用的是宽松的体系，与众多的第三方软件开发商建立起了相对平等的关系。不仅对开发商态度上友好，而且CD媒介的引入也使得游戏内容开发的成本大大降低。由于内容门槛的极度宽松，虽然也出现过一些粗制滥造的游戏，但从总体上来看却极大地促进了游戏内容的多样化和持续创新。索尼由此产生并积累的内容优势在1997年得以爆发，决定性的事件就是SQUARE公司的《最终幻想7》游戏软件由之前的任天堂SFC平台彻底转移到索尼的PS平台进行独占性的开发。《最终幻想》是当时全世界最著名的角色扮演游戏之一，在日本被称为“国民级”的游戏。同年，索尼PS游戏主机的市场份额由1996年的43.4%一举上升到68.3%，彻底击溃了任天堂，顺利地抢夺了日本家用游戏业的大半江山。
写了这么多，相信大家可以看出1996年的日本游戏业界与2006年的中国电信业界之间的神似之处。中国有句古话说得好，叫做“功夫在诗外”。同样的道理，我们在研究电信行业的时候，千万不能只钻本行业的牛角尖，而要尽量把眼光放远，多吸收其他行业的事物。他山之石可以攻玉。电信的领域不应当只有电信，而日本的优势也不仅仅在于它有NTT DoCoMo。
末了，基于上面的案例，给中国电信等3G领域的后起之秀提点建议：
一、 要充分利用3G无线宽带的新技术，善用价格战的工具，给自己树立低成本通信的资费优势。因为你们是市场的新进入者，所以你们扬手、摆头、转身的速度一定比垄断的既得利益者快。
二、 在渠道方面，要切记不要重蹈移动梦网的覆辙。我们已经看到移动梦网正在为自己建立一个有围墙的花园。而我要提醒你们这些新进入者，推倒围墙，你们将得到整个世界。
三、 在内容方面，你们要善于利用你们在互联网上积累的广阔资源，不要搞封闭，只有良好的生态环境才能促进万物的茂盛生长。然后，用你们最好的内容，去迎接那个决定性的逆转吧。
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