爱华网文/石峰摩托罗拉建专卖店、飞利浦展开农村调查，跨国企业新一轮的下乡运动开始了。在此之前，柯达、可口可乐已经拉开了下乡的序幕，尤其是宝洁，甚至在10年前就在农村布局了。从进入中国起，跨国企业就在觊觎着中国三、四级城市包括农村在内的乡下市场。过去，以城市为重点的发展战略让他们无暇顾及乡下市场；今天，控制了一、二线城市的话语权后，跨国企业不约而同的开始了“集体下乡运动”。然而，对众多的跨国企业而言，乡下市场仍是一块十分陌生的土地，在这里，跨国企业以往的营销法则将遇到很大的挑战。这块土地与城市市场有着太多的不同，广阔的乡下不会把品牌视为购买的主导要素，价格反而会成为主导；大卖场的力量不再一手遮天，本地经销商的作用不容忽视……这些差别都要求跨国企业及时调整自己的思维。aihuau.com对跨国企业来说，这是一次新的开始，就如当初他们刚进入中国市场一样。如果不能准确把握乡下市场的种种或隐或现的“法则”，跨国企业开拓乡下的道路将会变得极为艰难。跨国企业已经行动了，他们从渠道到产品，从品牌到管理都在不断尝试着改变，用不断创新的营销争夺着乡下市场。 摩托罗拉∶渠道的三驾马车“两年内我们将在中国的三、四级城市开设500家专卖店。”在摩托罗拉首家专卖店成立时，摩托罗拉副总裁兼个人通信事业部中国区销售总经理任伟光表示，他毫不掩饰此举的目的就是为了带动摩托罗拉手机在三、四级城市的销售。摩托罗拉的渠道变革始于去年。在推出面对“乡下市场”的50美元手机之前，任伟光就拉开了摩托罗拉销售渠道变革的步伐。在此之前，摩托罗拉渠道主要采取分销模式。在上海、北京等一、二线城市，通过直供给国美、苏宁等大型连锁店，再由他们提供给消费者；其他地区，摩托罗拉手机则由地方实力强大的大区分销商买断，然后层层下放给地方经销商，直到渗透到小县城和农村。去年，为了更好地覆盖各地市场，摩托罗拉将全国销售渠道重新划分为4大区、15个小区、63个销售区，全面覆盖了中国的250个城市。11月，任伟光开始在北京、上海、江西、新疆等四个省市正式实施FD(fullfillment distributor，“资金物流平台”)模式。FD从某种意义上来说就是“直供”，代理商只是充当资金和物流的平台，具体的分销则由摩托罗拉自己来操作。为了保证FD模式的成功，摩托罗拉仅在江西省的销售人员数量就扩充了3倍以上。目前摩托罗拉在全国大概有5000人的销售队伍，而随着FD模式的拓展，摩托罗拉的计划是将销售人员的数量扩展到8000至10000人的规模。此前，摩托罗拉也尝试着借用TCL的销售网络，后者通过多年在乡下市场的耕耘，无论是规模还是对当地市场的了解上，都具备跨国企业不具有的优势。然而，通过一段时间的合作，摩托罗拉发现TCL的销售网络在技术上和管理上并不适合自身的情况，而且具有许多不可控因素，合作就此中断。与此同时，摩托罗拉也在积极尝试着开设自己的专卖店。由总部的专属部门独立运作，不通过任何的分销渠道，包括产品供给、物流等各个方面。这些店主要集中于中国的三四级城市，按照摩托罗拉的计划，他们的数量在500家左右。到目前为止，随着渠道的不断调整，摩托罗拉在中国已经拥有3万个零售网点，这一数字是18个月前的三倍。由此，面对中国的“乡下市场”的渠道布局也变得清晰了。传统的分销商、FD模式和专卖店共同构成了摩托罗拉的“三驾马车”。就目前的情况而言，传统的分销商仍是主导力量，但由于其层层传递的架构，加之乡下市场的复杂性，它并非今后的主导模式；FD模式和专卖店虽然刚刚发展，而且在FD模式上，目前摩托罗拉倚重于当地的经销商，不能完全控制终端和利润，但通过不断的完善，显然这种模式更利于对乡下市场的控制，加之专卖店的辅助，从销售和信息上的反馈等，FD模式和专卖店将成为摩托罗拉进攻乡下市场主导战略。 可口可乐∶一元战略与一、二线城市相比，乡下市场购买产品最大的不同是什么？在这个问题上，可口可乐用实际行动给出了答案。火车车厢内，葛优手持可口可乐经典小玻璃瓶，一饮而尽后，在托盘里丢下一个一元硬币，扬长而去……这是可口可乐在不少三、四线城市及农村市场主推的广告片。其中值得注意除了亮光脑袋的葛优外，还有可口可乐的小玻璃瓶和一元硬币。在大城市，人们常见的是塑料瓶和罐装的可乐，为什么到了乡下市场，可口可乐就换了“玻璃新衣”了呢？可口可乐公司解释，采用玻璃瓶主要是从农村市场的特点来考虑的。即通过比较便宜，包装方便的玻璃瓶，使消费水平相对低的地区的消费者，有能力品尝可口可乐，从而使可口可乐能迅速抢占农村市场的制高点。这种200毫升的可回收玻璃瓶，形状与可口可乐传统的流线型瓶身很接近，但更轻更矮，而且玻璃外面还有一层镀层，因此更耐用。这种瓶子比塑料瓶或易拉罐包装成本更低，因为一只瓶子可以反复使用20次左右，因此，可口可乐得以将价格降到每瓶1元。“我们三、四线城市和农村市场开展‘一元玻璃瓶‘计划，使更多消费者可以随时随处、用最合理的价格，买到可口可乐。”在可口可乐内部，有一项针对消费者的“三A”营销策略∶即“买得到、买得起、乐得买”。葛优的演绎无疑是为了让消费者“乐得买”，而广告中力求突出的一元小玻璃瓶则彰显了“买得起”。对于可口可乐的“一元战略”，曾任百事可乐四川省市场销售总监的沈钱忠先生认为，农村市场的品牌意识不是很强，但是对价格很敏感。可口可乐要打开农村市场，必须走低价路线，降低成本是必然的。可口可乐为了抢占市场份额采取了下乡的战略，首先考虑到的也是运输环节和成本问题。例如，可口可乐在兰州、湛江、惠州、重庆新建了4家瓶装厂，为了配合“一元可乐”计划，甚至将7000台带有公司标志的冷柜投放到农村。不过冷柜的折旧成本很高，如果没有较高的销量将产生难以忍受的成本，况且回收瓶子也要花上不少人力，运营成本过于高昂。这些则会给可口可乐的利润带来很大的压力。而可口可乐(中国)饮料有限公司总裁包逸秋认为， 2004年底，可口可乐挑选了中国1000个小的乡镇市场提供“一元可乐”，这1000个点都很成功，但是它们在整个中国的市场领域里实在太小了，其实我们只是在尝试阶段”。他表示，可口可乐会按部就班、一步一步来发展，等农村慢慢富起来，人们都有能力购买时再加大渗透率。 宝洁∶品牌下乡到农村去，用什么去占领市场，开发新品牌还是用原有品牌？深喑品牌管理知道的宝洁选择了后者。2003年底，宝洁推出低价位的“9.90元飘柔”，将原本高档的品牌推向乡下市场，欲借飘柔洗发水第一品牌的力量快速打进乡下市场。此举一出，引来哗声一片。有专家认为，宝洁如此做模糊了飘柔的个性定位，无异于品牌自杀。一项关于飘柔的调查中，曾有“伴随飘柔一起成长”的消费者这样留言∶飘柔已经不适合我了，20多元的飘柔和9.90元的，看起来又有什么区别，都叫飘柔。 更有评论说∶“在进入重庆、成都、辽宁这样的市场，并有意下探到三线县级以下城市后，飘柔所迎合的是这些区域的中低收入层群体，这无疑会给飘柔品牌造成形象上的矮化和模糊，其原有的忠诚顾客群对飘柔的‘高端专有’形象的自豪感会荡然无存，一些忠实顾客在失望之余极有可能流失。” 宝洁果真糊涂了吗？从1988年进入中国市场，宝洁仅用3年多的时间便实现了盈利，并以年平均40％~50％的速度增长。然而，快速发展的宝洁从1998年后，出现了负增长的势头。广州宝洁1998年的主营业收入是52．42亿，1999年的主营业收入是39．17亿，与1997年80多亿相比，整整下降了一半。
与此同时，中国的日化企业借助乡下市场的巨大发展空间实现了快速腾飞，对宝洁的市场份额带来了很强的冲击。对此，原本就“觊觎”中国乡下市场的宝洁展开了与中国日化企业争夺中低端市场的激战。面对农村市场，宝洁可以开发新品牌，也可以是原有品牌的延伸。从以往的情况来看，无论是时间还是成本，开发新品牌都有很大的风险，之前宝洁推出的新品牌—激爽并未取得很好的效果。原有品牌下乡成为宝洁不错的选择。之所以选择飘柔，宝洁也有自己的考虑。虽然在进入中国时，飘柔是定位于高端的产品，但随着时间的推移，飘柔的消费群由原来的高收入者变为了中低收入者，品牌内涵泛化了。宝洁对产品的开发策略是淘汰一代，销售一代，开发一代，储备一代。目前飘柔已经进入了品牌的成熟期，每个品牌都有它的导入期、成长期、成熟期和衰退期，企业必须遵循这一规律行事。而且，飘柔的销售价格在2003年已经有过两次调整了，每次降幅均达到20%，使飘柔从一个高档品牌下降为一个中低档的大众化品牌，与二线洗发水品牌价位在同一层次。对于飘柔的下乡，刘威认为“虽然的确存在品牌向下造成‘跷跷板’效应的可能，但这种可能只会由于向低端顾客延伸的情况下发生，不会出现在向不发达的地理区域延伸的情况下。反过来，如果去了不发达地区经营就会影响品牌价值的话，那岂不是说跨国品牌进入中国之后，其在欧美市场的品牌价值就注定已经发生了缩水？” 飘柔从原来的高端定位到现在的大众人群，品牌下乡的过程中，宝洁依然将其作为重点营销品牌和进攻对手的核心武器，坚持优质产品和品牌事业的基本观念，不断寻找平衡、调整战略、创新营销，这才是指导飘柔品牌的营销变化的决策依据、也是宝洁的一个潜规则。来自乡下的考验与一、二线城市相比，乡下市场有着太多不一样的地方，经济欠发达且地域差异性大、消费群体教育程度低和品牌关注度低等，这些不同都要求跨国企业做出与城市不一样的营销战略和方法。乡下市场的一个显著特点是对价格的重视程度要高于品牌，价格低、实用的产品往往比高价的知名品牌更受人欢迎。一个明显的例子，娃哈哈的非常可乐在城市里销售效果不是太好，然而在农村却非常成功。非常可乐在品牌和知名度上不如“两乐”，依靠低价就成了必然选择，这也是其他行业国产品牌对付国外品牌的杀手锏。非常可乐比“两乐”便宜10%~20%，这一在城市效果不明显的策略在乡下市场却是十分有效，毕竟乡下市场经济不是很发达，与其买高价的可口可乐，显然买便宜的非常可乐更合算。可口可乐显然意识到了低价的杀伤力，三年前启动的“一元战略”敲开了乡下市场。可口可乐的“一元可乐”效果非常明显，在昆明城区的一些网吧，1元可口可乐供应紧张，甚至在一些郊区城镇，1元可口可乐也会出现断货的情况。尽管低价策略为可口可乐打开了乡下市场，但它也面临着低价所带来的一些难题。为了配合“一元可乐”计划，可口可乐在地方建了瓶装厂，甚至将7000台冷柜投放到农村，这些都需要很大的成本，而且包括运输、收瓶等类似的环节也加大了投入，农村市场低价格策略能否支撑企业高昂的运营成本，如何降低成本持续推行低价策略？这些不仅是可口可乐需要面对的，也是跨国企业需要迫切解决的。跨国企业在乡下市场必经之路就是渠道和人才变革，依靠城市中形成的渠道布局去开拓农村市场，失败是必然的。目前跨国企业在国内的销售多采取经销商代理和直供卖场的方式，比如摩托罗拉，通过直供国美等大卖场和省代理占据了城市市场的份额，但在乡下市场，这显然行不通。大卖场的势力在乡下还很薄弱，省代的层层下放不仅提高了成本，而且不易控制。能否创造出适合自身产品和乡下市场的渠道模式，并得到强力执行，成为跨国企业下乡的一大考验。新的渠道模式不但要保证厂商对渠道的有力控制，保证资金、物流、销售的正常运转，而且要是为厂商提供消费者信息的收集站。要达到这样的效果，搭建自主渠道无疑是必然选择，但从成本等因素看，完全自主建设专卖店并非最佳选择，与当地经销商合作，使之成为自身的资金和物流平台是个不错的方法。从渠道战略的执行上看，乡下市场要求开辟者对当地市场非常熟悉，同时还要抗打耐磨，具有应付突发事件的能力和坚韧的意志。对跨国企业而言，招聘当地人员开发当地市场，显然比“正规军”来的有效。令很多跨国企业头疼的就是如何管理下乡品牌。就目前情况而言，开发新品牌下乡，成本高，风险大，显然不是理想的方式。原有品牌下乡，这是目前多数跨国企业的选择。原有品牌下乡可节省大量的成本，风险也小，但若操作不当，易引起原有品牌的个性模糊，失去原有客户群。宝洁的飘柔下乡已经引发了质疑。“20多元的飘柔和9.90元的，看起来又有什么区别，都叫飘柔。 ”这样的评论显然不是好消息，一些专家的飘柔下乡无异于品牌自杀更是直接。不过，从飘柔的情况来看，宝洁显然是做好了充足准备。一方面，在选择下乡的原有品牌上，要找出合适的品牌，比如飘柔进入中国多年，已经成为多数家庭的日用品，成为宝洁的低端或者接近低端的品牌；另一方面，下乡的原有品牌在品牌知名度和市场占有率上要处于强势地位，要保证在下乡市场具备杀伤力。原有品牌下乡要坚持企业的基本的产品和品牌观念，不缩水，这是宝洁以行动给出的建议。
