爱华网2007年12月26日，华晨汽车毫无意外地宣布整车销售突破30万辆，并一举扭亏为盈。 或许是偶然，3天后，将是祁玉民到华晨报到整整2周年的日子。曾几何时，“祁玉民雪天赴华晨”的故事曾让人倍觉悲壮，抑或是无奈。 而那一切，隐患差不多始自2002年5月底，受产权纠纷之累，一手打造了华晨帝国的仰融悄然流亡美国，自此淡出公众视线。 仰融出走后，华晨频频换帅，先是仰的“变节弟子”苏强，接着是拥有政商双重背景的蔺晓刚，然而，此二人非但没有从仰融的背影里走出来，反而将华晨拖进了更深的泥潭。
等到时任大连市副市长的祁玉民奉命坐上了华晨汽车主驾驶的位置时，华晨在过去3年中已累计亏损了28亿；而在2001年，华晨的利润至少为9亿元。 “门外汉！”起初，祁玉民不得不被面对这样的质疑甚至不屑，但此后的两年，他却以逼人的气势将华晨带入新的时期——一个属于他祁玉民的时代。 “从苏强到蔺晓刚到祁玉民这三位，感觉祁玉民比上两位做得好”，即使身在美国的仰融，也注意到了华晨的变化，并对祁氏给予了一定程度的肯定。 不过，就在华晨宣布好消息的当天，丰田汽车公司（TOYOTAMotorCorp.）也发布了一则消息，2007年，其全球汽车销量预计为936万辆；2008年，该公司的目标将是985万辆。即使在国内，曾被誉为“第四汽”（前三为上汽、一汽、东风）的华晨，从销量上看，如今甚至难与奇瑞比肩——后者2007年的销量超过了38万辆。 这就难怪，2007年12月20日，坐在《英才》记者面前的华晨汽车集团控股有限公司董事长、总裁祁玉民，谈起6天后的这个“历史时刻”，似乎一点儿迎接胜利的喜悦都没有，“很困难”，他叹了口气说：“明年将会更困难。” 猛人猛药 华晨汽车的回暖，不能不说与祁玉民正式上任第四天就亮出的“第一板斧”有着莫大的关系。 2005年底，等待着祁玉民的，是一个内乱外患的华晨。在内，它积贫——“投资44亿元建设的中华生产线，只生产尊驰一款车型，每天的产量也就20多辆，年设计10多万辆的产能，基本处于半停产状态”，积弱——“这个企业确实跟其他企业不大一样，历史上人事的变迁，形成了很多小团体，人心比较散”；在外，它群强环伺，处境尴尬，连在仰融时代根本看不在眼中的吉利，都成了自主品牌的获利者和代言者之一。华晨真的太需要一次成功了。于是，祁玉民给沉疴中的华晨，开出了第一剂“猛药”。 当时，任职华晨金杯销售副总裁的杨波向祁玉民汇报华晨集团销售情况，其中问题最严重的是中华轿车的升级版本尊驰汽车——月销量只有几十辆。在考虑了10分钟后，祁玉民给出的答案是：从2006年1月17日起，全面降价，而且是大幅降价——最高的降了4万。 猛药之下，立刻见效。当月，尊驰轿车销售猛涨，其后月销售量急增至1000辆以上，甚至一度脱销。 当然，如果你对2004年6月南北大众携手降价并引发轰动效应的往事足够了解，你或许会为祁玉民叫好，毕竟，一个“门外汉”看似误打误撞的举措，居然成了华晨解困的开始。 然而，即使2年后的今天，身在大洋彼岸的仰融，依旧对祁玉民的猛药质疑颇多，“不要追求数量，要保证质量，保证每单台的边际利润率，有了利润，资本市场对你认可，你可以融资，你追求三十万辆、五十万辆，但每一辆都是亏损，资本市场就把你抛弃了”，他甚至对《英才》记者表示：“降价不是他的发明。” 在仰融出走之前，中华的定价是14.8万，每卖一辆要亏损2万元左右。但这是“战术亏损”，因为当时中华瞄准的是桑塔纳2000；“如果非要定18.8万，要单台有盈利，结果这个价格出来以后，人家就跟帕萨特比，那你就比不过人家，从此消失，一蹶不振。” 仰融为华晨设想的是另外一种发展路径。“我们内部认定做3万辆，亏损6个亿，但是3万辆以上逐步把亏损线拉平，做到四万五千辆就持平，超过四万五千辆就盈利了。”而且，仰融甚至在筹划下一步的价格拉升计划，把三菱发动机换成罗孚发动机，价格可能上升到16.8万；把比较差的内饰换成改成罗孚的内饰件，价格可能就成了17.8万，“逐步要往上走的，不是一成不变这个降价水平。从每年加大科技含量，把内饰件的质量提高，来把价格恢复到我的目标价格（18.8万）。” 实际上，仰融造车，走的本来就不是一般人循规蹈矩、拾级而上的路径。当中国很多汽车企业还在闭门造车，还在“搞小而全”，还在强调“100%在本土研发生产”的时候，仰融就有了“中华在我心中，世界为我所用”的胸怀。这台名叫“中华”的轿车，是个多国混血儿。车型是意大利设计公司的创始人久加诺主持设计的，零部件是委托国际著名汽车零部件公司专门开发的，对整车进行试验验收的是英国汽车工业研究协会米拉公司，而冲、焊、涂、装四个工艺流程的制造设备是分别由德国四家著名厂商提供的。 而当中国很多汽车企业还不懂得利用资本市场的时候，仰融已经在实践“产融结合”的模式了——1992年，在美国上市，融资8000万美元；1999年，在香港二次上市，融资13亿港元；此后，华晨又辗转回国，通过控股“华晨集团”、“金杯汽车”等的上市公司，再次筹集资金10亿余元。尽管今天来看，“产融结合”的模式无需争论，但在当时却争议不休，在当时三大汽车集团主导的中国汽车行业，这也许是华晨突出重围、快速崛起的唯一通道，换言之，那也是捷径。 ——尽管如今谈论这些有恍若隔世的感觉，但没人能够否认仰融在当年爆发出的“逆向操作”创造力，以及他缔造出的神话般的“华晨帝国”。 祁玉民也不例外。如今的他，越来越欣赏仰融的胸怀与气概了，“我不知道那句话仰融说没说过，我觉得这句话‘中国在我心中，世界为我所用’，非常豪迈。”——尽管他也一再表白自己刚来时压根不知道仰融是谁。 在降价的同时，祁玉民还对新车骏捷寄予厚望。这是华晨与宝马合作研发了3年的一款车，但迟迟未能降生。在他雷霆万钧的催促声中，原定2006年9月上市的骏捷，2月18日居然就下线了。而且，售价也步尊驰的后尘，一步到位地定在了10万元左右。10万元的骏捷上市后，成为车市最热销的产品，月销售持续过万辆。 祁的猛药，半年就让华晨尝到了甜头。2006年上半年，华晨以整车销售9.2万辆，同比增长57.7%的业绩重新跻身全国汽车销量前十强，销售收入排名全国第七。而2005年全年，包括华晨宝马在内，华晨总共才卖出8.8万辆汽车。 “搞了七个月以后，稳住了，稳住神了，但是企业还是非常非常困难。”说到这里，祁玉民不无得意地笑笑，“好像我这个人是不是在领导心中就是适合在企业困难期能够让它走出困境？……有时候不谦虚地讲，我自认为还是有点像企业家的模样。” 实际上，在祁玉民心里，比较理想的职业生涯是这样的：30岁至40岁，去国企，当总裁，年薪100万，总裁是“一个磨练人、蹂躏人的岗位”；40岁至50岁，去政府，“你一年给我3万，我认了，我就为人民服务，钱对我来说不是问题”；50岁至60岁，回国企，当董事长，“天天溜达，你还得给我100万的年薪”。这样下来，“企业也干好了，政府也干好了”。 危险捷径？ 降价猛药，不过是护心之举，若想让华晨复苏，按照祁玉民的理解，这还远远不够，华晨需要一个新的引爆点，需要一条异军突起的捷径。 于是，2006年11月，华晨高调宣布与德国HSO汽车贸易公司签署为期5年、共计15.8万辆中华轿车的出口协议。消息一出，举国哗然。 当时，祁玉民也曾在多个场合用“一步登天”来形容华晨大举进军发达国家市场的战略。“中国汽车的出口从来都是由简单到复杂，由低到高，我们一下子确立一个高点。这件事对中国汽车业会产生很大影响，最起码别的企业知道害臊，特别是老大哥企业。在德国的道路上，能跑中华车，这本身就是一个标志性的东西。” “他要出口，我直想乐。”仰融对祁玉民另辟的蹊径不以为然。祁玉民刚上任的时候，仰融觉得他“还挺聪明、挺仗义”，因为他认同自己当年的一些决策，可华晨出口德国的消息传来，让时刻关注华晨的仰融想，“这个人又在玩虚了。” 仰融认为，汽车能不能达到出口标准“打从娘胎起就定了”，设计公司设计这个产品的时候就确立了里面的布置，确立了整个车身的焊点，中华车设计的时候就是中国标准，不是欧洲标准，何况从1997年设计到2000年下线再到2006年出口欧洲的时间段里，欧洲标准也在不断地提高。仰融甚至断言，中国目前所有汽车的设计都不可能达到欧美标准。 多数业内人士也保持了必要的冷静。“它只是签了一个合同，至于实施得怎么样，还要看过程，我们不能兴奋于这个开始，应该看重整个的过程。”中国汽车工业咨询委员会秘书长腾伯乐对《英才》记者说。 事实证明，大家的担心是有道理的。2007年，还没来得及在欧洲施展拳脚的华晨遭遇重创，6月，全德汽车俱乐部（ADAC）公布了尊驰的安全碰撞结果，认定它仅达到NCAP一星标准。随后，比利时暂停了尊驰的销售。 当然，华晨并非第一个“折戟者”。2005年9月，ADAC对2个月前杀进欧盟市场的江铃陆风越野车进行碰撞试验后，言辞尖刻地称陆风获得了“20年撞击测试历史中最糟糕的成绩”，这几乎直接导致了陆风出口欧盟被暂停。 祁玉民感到愤懑的倒不是一星的成绩，而是ADAC那句尖酸刻薄的话——“华晨这款车要达到五星的标准就像柏林墙到长城那么遥远”。 “这是带有恶意的！”很快，华晨做出了反击。9月11日——据说是祁玉民特地挑选的日子，华晨在法兰克福车展上宣布，经过改良设计的尊驰刚刚在西班牙IDIADA实验室的NCAP碰撞试验中获得三星认证。 尽管挣回了面子，但“碰撞门”事件还是撞伤了华晨。“无形的打击非常大。看来是出口出早了，退市退早了，祁玉民还是一种政治家思维。”中国社科院工业经济研究所的曹建海博士评价说。 “碰撞门”事件之后，祁玉民沉寂了不少，但他仍然认为自己“对欧洲市场的布局是完全正确的，出现一个波折，也是很正常的”。不过，碰撞门事件看起来也撞醒了他，“假如简单地卖个1万辆，很可能对我是个坏事，我就不知道自己姓什么，不知道我这个车到底怎么样，这么一折腾，我就知道正视这个差距，而且它提醒了我，提醒我以后在布局美国市场、俄罗斯市场的时候，把脑子里面的那根弦绷紧。” 腾伯乐也不认为华晨出口欧洲的战略是个失误。“假如说有这样一个机会，那为什么不去做呢？它这个产品本身就是欧洲设计的，只要那里有需求，有市场，有合适的合作伙伴，符合当地的法规、标准、环保，那我们可以做啊，所以，这种选择既是探索性的，又是符合客观需求的。”他说。 只不过，韩国现代汽车早年的一段经历，值得包括华晨在内的中国汽车制造商警醒：上世纪80年代，韩国现代汽车开始进军北美，凭借超低的价格而大受欢迎；但后来，因为质量问题销售几乎停顿，直到90年代末期，才重新回到北美市场。 2007年，华晨共实现整车出口1.55万辆，其中，出口德国市场的有二三百辆。 作为华晨金杯汽车销售公司海外业务部的经理，刘娟去德国参加了ADAC测试过程的发布会，此次测试之后，华晨非但没有与ADAC交恶，还与它约定了未来的合作。对于出口欧洲，刘娟认为“不是做早了，而是宣传多了，这几年做好基础工作，从第五年开始大批量出口是非常有必要的”。她对《英才》记者说：“目前的出口都是用现有的汽车测试一下当地市场的接受程度，等收集了这些信息，等它过了市场培育期，可能会专门为某个市场设计一款车，这时候可能会把成本和市场控制在最佳状态。” “去仰融化” 刚到华晨时，祁玉民说自己目睹了很多的怪现象。 “这么大一个工厂，没有一条正道、没有一个正门、没有一棵树。我们这幢大楼，没有阳面，全是阴面，大楼前面还弄了个山。电梯也很怪，很慢，据说是仰融不喜欢有东西压在脑袋上面，所以把电梯的动能系统从上面改装到了下面。仰融信佛，信风水，一点错都没有，可我不信这些，我觉得特别别扭。” 从星期六傍晚到星期一，两天时间，祁玉民让在华晨干了20多年的华晨金杯总裁刘志刚把那座“仰融山”给夷平了。 “什么叫仰融山？”2008年1月6日，仰融通过越洋电话接受《英才》记者专访时，说到炸山的事，他显得有些激愤。“华晨汽车的办公楼对面直通一条马路，这条路太深，有‘一剑穿心’的感觉，所以，从环境科学来讲，要设一个屏风挡一挡，屏风太单调，所以，搞一座假山，放一点水波，充其量就是这样。” 祁玉民不认同炸山这件事本身有任何深远的意义，他说自己“不知道这里面有什么故事”，况且，自己当时甚至“都不知道仰融是谁”。当然，他也坦言，如果有人跟自己讲一讲“风水”，“我可能就不干了，哎呀，这玩艺还有风水，我什么都不知道，我就说炸。” 当然，据说周围人除了暗骂之外，没有人站出来。“所以，我在华晨总结了一句话，我说，无知者无畏，无私者无畏，如果无知加无私，那就大无畏。”这一点，套用在“降价猛药”上同样适用，因为“他们太明白这个规则了，就不敢突破”。 祁玉民“突破”的，还有华晨在美国的上市地位。 2007年7月，华晨宣布撤消其在纽约证券交易所挂牌的美国存托股票——华晨汽车（NYSE：CBA）。华晨原董事兼常务副总裁汪康懋把华晨退市解读为“对仰融釜底抽薪”的举措。1992年10月，华晨借壳上市，成为中国在纽交所挂牌的第一只股票，汪康懋参与了上市的全过程，并见证了“社会主义国家在美上市的第一股”所引发的轰动。在汪看来，“华晨在美国的上市地位没了，仰融跟华晨的联系就断了，他在美国就没有动作可搞了。” 身在美国的仰融，对此除了感到心痛之外，也只能说句祁玉民“感情用事”，“心痛有什么用呢，最好的办法就是一笑了之。” “大家总是把华晨的退市和仰融当年的上市赋予很多神秘的色彩，本来是很正常的事情，就像我炸‘仰融山’一样，很正常。”祁玉民认为，华晨退市的理由既合理又充分。“这个上市公司基本上无利可图，一年我们要付100万美元不说，还成天拿美国标准来折腾我们，它又很小，已经没有任何融资造血的能力了。我这不是拿钱自己给自己套绳索吗？我为什么要干这种傻事？” “融不到资是因为你没做好。”仰融对此显然并不赞同，“国内这五年金融的大好形势，他们没有享受到，A股有两家公司，他们没有利用好，维持纽约这个牌子，一年就花个100万美元，这么大一个汽车公司，总还是付得起的吧？你搞国际化的时候，就信用来说，起码人家有个感觉，这是在纽交所上市的公司。” “纽交所上市是我搞的，摘了；山是我搞的，炸了。”仰融幽幽地说，“就是去除我所有的味道。” 不过，“去仰融化”显然不是那么简单的，即便是祁玉民，也认同业界对自己和仰融相提并论的一种说法，“有人评论，仰融做汽车不是他的目标，他的目标是做资本；祁玉民呢，是把资本作为手段，把发展汽车作为目标，这是根本区别，他们说得有道理。” 而仰融则对业界认为自己和祁玉民都是“外行搞汽车”的说法予以反驳。“人家说我外行，因为我好像是金融占了主导，实际上我是很懂汽车的。这个行业我搞了十年，你说我学十年汽车，什么学历我都应该拿到了吧，清华大学的汽车工程系，我博士论文的答辩，十一个教授，我就一次通过啊，我也是在验证自己到底对这个行业懂不懂。” 事实上，仰融和祁玉民，此二人的相似之处远比他们自己知道和愿意承认的要多得多。 首先，两人都是冒险家。 仰融就不用说了，1992年，中国的股票市场还被看成“不是好人去的地方”呢，他就敢带着华晨敲开纽交所的大门。2000年，“准生证”还没拿到手，第一代中华轿车就下线了（中华轿车项目事先未经原国家计委立项和国家经贸委批准，2002年５月才获准上市）。 祁玉民也如此。险棋、险路、险情是他的口头禅，“冒险家的本色”，在他大连重工任职时的总承包北良二期MEC项目的故事里就表露无遗。 位于大连湾东侧的北良港，于1996年开工建设，2000年下半年投入试运营，是我国粮食进出口和国内粮食贸易运输的重要枢纽港和集散地。北良一期项目的总承包是英国AS.C公司，国内包括大连重工在内的几十家企业替它打工。等到二期项目招标的时候，祁玉民活泛了，费尽心思拿下了总标，英国AS.C反过来听他们的差遣。 当上“包工头”之后，祁玉民才发现大事不好——大连重工以前做的是输送矿石、输送煤炭的车辆，本以为做输送粮食的车辆，随便改改就行，可事情没这么简单。“一个筒仓要装三万吨粮食，三万吨粮食也就是60辆车皮的粮食，60辆车皮就是一个专列，都装在一个筒仓里，粮食放久了要出虫，一遇灰尘就爆炸，发酵了，除尘系统和输送系统怎么解决？拿到手我就傻眼了。” 好在祁玉民有一个特点，善于整合全球资源（这点跟仰融也很像），除尘系统采用的是美国技术，输送系统买了英国AS.C的悬挂式双气皮带机技术，“一张图纸花了45万美元”。最后，北良二期完成得比一期更快更好，钱却比一期少花了1/4。 “北良是非常大的一步险棋，走过来了”，祁说：“干完以后，我的胆略、魄力登峰造极，再没有什么东西能让我害怕了。” 此外，两人都是霸气十足的“硬骨头”。 在给仰融事件盖棺定论的时候，很多人评价他缺少政治智慧，在处理政商关系的时候不懂圆通之意。 仰融自己并不这么想。“如果我善于妥协，不跟领导拍桌子对着干，那我的结果可能会好很多，但如果我是一个和事佬的话，我以前所有的运作可能都不会成功——海外上市不可能，回归H股不可能，开发中华不敢做，跟宝马合作不敢想，A股不敢回，这五大运作不成功的话，华晨早就没有今天了，还是赵希友时代的金杯而已。” 祁玉民也强硬。有例为证。他刚到任时，华晨的零部件供应体系很混乱，有的零部件独家供应，有的零部件由五六家供应，祁玉民上来就清理零部件的采购，提出个一个双轨制——一个零件两家供应商，一家不行，五家也不行，一家体现不出竞争，五家体现不出规模，该淘汰的淘汰，该保持的保持，该发展的发展。“上百家干掉了四十家”，招人嫉恨，打击报复的很快就来了。 碰上祁玉民是个不吃硬的。“你不知道，我们那些重压件和边角余料，长期供给他们，有时候比市场价低多少？一吨低800块钱啊，一年15000吨，你算一下，坐在那儿一年拿我们1200万，我们不给他们供货，还要白赔50万。他们要卸我右腿。”祁玉民拍了一下桌子说：“我看谁给我捣蛋，收拾了就老实了。” 两人还都是汽车行业里的“异类”。后来修成正果的仰融认为，“把汽车工业看得很简单是不对的，但把它看得很神秘也没必要，天天在马路上跑，就那么些个零部件而已。” 而动不动就说自己“不懂汽车”的祁玉民，更是不觉得汽车工业有多复杂，“汽车就那么些个课题，第一、概念设计、造型设计能不能过关；第二、以变速箱、汽车电路和发动机为代表的汽车零部件能不能过关；第三、整个的一套检测体系能不能过关。就那么几个事。集中精力把它弄好，不就完了嘛！” 华晨的魂 仰融对华晨的未来很担心，他主要是担心祁玉民摆脱不了政府官员“求产量求产值而忽视利润”的做法。 翻开华晨近几年的历史，每一个辉煌的梦想，都成了“镜中月、水中花”。 2001年，仰融如此规划未来的华晨：在一家金融控股公司之下，形成汽车、金融和基础建设等三大板块，其中汽车占总产值的80%，到2010年实现150万辆的产销，2000亿元的营业收入，200亿元的利润。 ——但没成想，次年仰融即流亡美国。 2002年8月20日，苏强表示，要让华晨中国通过5-10年的时间发展为国内的一个重要的汽车集团，5年内目标销售量达到18万-20万台，10年内达到40万-45万。 ——2004年底，苏被免职。 祁玉民似乎意识到了这一点。今年1月，他宣布，2008年，华晨将把增长预期调低为10％，预计销售33万辆。“多卖不值。明年将是华晨的优化调整年，优化结构、优化管理，夯实后两年的发展基础。” 调整的第一步是科技创新，以此来实现自主——“没有自己的技术，永远不能谈自主，当然我们的技术，还将是以我为主，以国外的为辅，开放式地整合世界资源。” 虽然华晨2007推出了包括酷宝跑车在内的几款新车，祁玉民还是认为华晨的产品线不够丰富，2008年，他希望能开发几款震撼型的品种，还要出特种车，救护车、警务车。不过他表示自己会保持适度，因为对产品，他的主张是“优生优育”。 “我不主张生一堆孩子，海南岛、吐鲁番……我不喜欢这样，这么干的话，眼下量上来了，长远品牌没有了，我主张优生优育。比如说，我们的海狮，国内饱和了，我就往国外打，往南非打，南非打得好，一年五万辆。你现在生出来的孩子，一定要让他受高等教育，你不能让他上两年小学就到社会上去。” 在品质方面，祁玉民已经从宝马请来了三剑客——施佩尔、黑克尔和阿肯森，希望通过这三个在宝马呆了25年以上的人把华晨的品质管理流程进行改造，让品质管理的所有要素处在一种受控状态。 对发达国家的出口还将是华晨的突破点，2008年，在欧洲，祁玉民准备带队开拓北欧市场，年末，在美国市场上，祁玉民说他们将会“放一个大卫星”，从后年开始，保守估计，第一年是两万，第二年是三万，第三年是五万。 所有这些，都需要钱。祁玉民估计华晨的资金缺口有30亿。“我也不敢说是整体上市，反正我们在H股市场和A股市场都会有一些动作，还是用新的好的投资项目去引进新的投资伙伴。” 而在此之前，关于华晨将借助旗下的ST金杯实现A股整体上市的消息不绝于耳。曾有人质疑，靠“财技”起家的华晨，如今在资本金融市场上似乎成了“矮子”。不过，他们低估了祁玉民的能量——上任之初他就创下过5天贷款7亿元的纪录。 在2007年6月25日启动的华晨南下战略中——华瑞汽车项目在四川绵阳拉开序幕，一期工程将形成6万辆产能——祁玉民更是巧舌如簧地说动了五粮液。“你说五粮液为什么和我合作？全中国的酒业，700亿的市场它占了60%，它现在利润高得很，在银行存了100多个亿，不知道到干什么。” 不过，在仰融看来，华晨若想真正做好，“祁玉民还是要走我的老路。要金融先行，汽车把它作为一个载体。” “你觉得你以前的想法，有多少还在被贯彻？”记者问他。 “应该讲走样了。有一个汽车界的老人到美国来看我，他说这个企业是一个非常不错的企业，但是现在缺少的是一个‘灵魂’。”仰融不无遗憾地回答。 但祁玉民不这么认为。2007年3月18日，他在人民大会堂宣读了《华晨汽车自主宣言》。“这个好好看去，这就是我们的经验！这个是整个华晨的魂，我说无论是谁来干，干多少年，这玩艺一管好几十年！” （文／杨柳张刚）
