爱华网企业未来生存取决于一定的“势”。“势”的内涵包括五个方面：一是趋势，它说明事物由现在迈向未来的一种可以把握的发展方向或者变化轨迹；二是态势，它说明事物由过去走到现在，所表现出来的一种确定性状态；（本文来自博锐邓正红专栏）三是优势，它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；四是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势变化的生存方法；五是造势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。 世界不同类型的跨国石油石化公司虽然发展历史、整体规模、主营业务、经营区域、市场地位、经营环境、管理体制等内外因素各不相同，成长基础各异，但综观其成长历程，它们之所以能在全球石油石化业日趋（本文来自博锐邓正红专栏）激烈的国际化竞争中处于主导地位、成长为长盛不衰的跨国公司，是因为坚持走核心生存路线，善于顺“势”而为。成功的共同之处在于战略目标明确、战略定位清晰，具体发展战略能随经营环境变化而不断调整，战略措施得当、重点突出，战略管理有效、保证有力，优势业务突出，核心竞争能力强，有可持续发展的源泉、动力和保障。 一、把握趋势，及时调整发展战略 一般来说，环境变化都孕育着事物运动的某种将来走向，把握这种趋势，就能为企业提供预见性的战略决策。长期跟踪研究国际市场，掌握正确判断市场形势的方法，建立高效的战略管理机构，是国外大公司及时迅速调整经营战略的基础。各大跨国石油石化公司都有专门的战略研究机构和相应的战略管（本文来自博锐邓正红专栏）理部门，拥有灵敏的信息渠道和雄厚的经济研究力量，掌握一套科学的研究方法，并建立有高效的决策机制，从而能够针对经营环境和市场变化情况迅速采取有力的对策。当外界经营环境发生变化时，公司应迅速反应，及时调整战略、把握先机，使企业生存下来并发展壮大。1992年各大跨国石油公司因西方国家经济衰退，突然陷入了各项业务都出现恶化的严重处境中，雪佛龙公司却一枝独秀，继续保持了在各大公司中投资回报率最高的地位，就是因为它对从1990年年（本文来自博锐邓正红专栏）中开始显现的西方世界二战后最严重的周期性经济危机、世界石油石化需求疲软、出现大衰退的变化趋势及早做出了准确的判断，调整了经营战略，并迅速及时采取了全面应对措施。20世纪80年代中后期到90年代末，为适应经济全球化的形势，应对逐步激烈的国际竞争环境，各大跨国石油石化公司先后对以往采取的多样化经营战略进行了修订，开始注重公司的经济效益和回报率，专注于核心业务，发挥技术优势，抢先占领世界领先地位，变革组织结构和业务管理方法，推进在亚洲新兴市场的投资发展等。aihuau.com进入 21世纪，各大跨国石油石化公司在延续20世纪90年代以来的发展战略基础上，进一步根据新的形势作了调整和完善。它们更加注重公司的可持续发展和核心业务的增长，采取更为审慎的全球化投资策略，降（本文来自博锐邓正红专栏）低成本，提高资本运营效率，更广泛地进行战略联盟，加强企业文化建设，用先进技术和信息技术，提升公司竞争力。 现在，各大跨国石油公司制定战略的基本出发点是最大限度地提高公司的经济效益和回报率，追求人类与环境的协调发展，这也是它们经营发展的最高、最终目标。壳牌集团管理委员会报告的第一句话就是：“我们全力以赴实行的战略就是创造利润，同时为地球的安宁和人类的幸福做贡献”。 围绕这个总体战略目标，各大跨国石油公司都有非常清晰的战略定位。它们在坚持上下游一体化的同时，着重经营油气主业，突出核心业务，并对上下游和化工业务分别采取不同的战略举措。各大跨国石油石化公司近 30年来不断进行着发展战略的调整，经历了从量到质、从多元化到核心化的转变。经营重点放在资源和市场的全球化配置、技术创新上，通过调整机构、加强管理、变革业务程序等措施，不断保持自己的国际竞争力，不断促进自身的发展。当外界经营环境发生变化时，如果企业反应迟钝，错误判断形势变化，不能制定正确的经营战略或不能及时调整发展战略，最终将被历史淘汰。美国海湾石油公司曾是世界 “石油七姊妹”的一员，但由于它没能及时调整错误的横向多元化发展战略，最后导致被雪佛龙公司兼并，从此销声匿迹。美国阿莫科公司曾是世界上除“石油七姊妹”之外最大的跨国石油（本文来自博锐邓正红专栏）公司，同时也是美国第三大石油公司，它原本有希望替补海湾石油公司成为“新七姊妹”一员，但它始终没能进入这一行列，而且最终被BP公司兼并，这跟它错误地卖出泛美石油与运输公司，放弃了在墨西哥、委内瑞拉、德国的石油资产，闭关十几年，集中开拓美国国内市场，错失了许多跨国经营的良机有关。二、明晰态势，坚持走持续创新之路企业从过去走到现在，自身实力都会表现出一种量的程度和态势，如经济规模、技术水平、经营管理模式、盈利水平等等，这种态势只是企业经营发展长河中的一个短暂瞬间，不能代表企业未来生存的方向。明晰态势，企业可以从实际出发选择正确的经营策略和战术。从跨国公司的成长态势来看，技术创新是永久（本文来自博锐邓正红专栏）的经营策略和战术。创新是没有止境的，企业一时之大并不能代表永久强大。只有拥有核心优势技术，才能占领发展先机；只有不断开发出具有高科技含量、高附加值的创新产品，以满足市场、引导市场，才能获取高额利润，保证公司持续发展。 跨国石油石化公司之所以能够保持强劲的发展势头，是因为很注重产品、技术、工艺的持续创新，因而它们的发展态势能够不断刷新。在科技实力方面，跨国石油公司保持一定规模且重点突出的科研经费投入，拥有居世界领先的实用技术和工艺，拥有在世界居第一、第二位的系列产品。它们的研发经费在同业公司中都居领先地位，特别是跨国化工公司的研发投入占其销售额的比例较高，一般在 3%～5%，有的甚至高达9%～10%。较高的科技投入使跨国石油石化公司拥有了一大批世界领先的特色专利技术和名牌产品，从而使公司扩张有了资本，并通过向发展中国家的石油石化公司（本文来自博锐邓正红专栏）转让技术专利获取市场利益。杜邦在化学纤维的研发活动上领先群伦，几乎垄断了全世界有关化学纤维专利的80%。道化学充分运用其拥有的环氧丙烷生产技术在全球范围建设生产装置，并向其他需要此技术的公司收取昂贵的技术转让费，这不仅给道化学带来可观的经济效益，而且提高了进入该项业务的门槛，相对减弱了加入者的竞争力。 跨国石油石化公司积极开发具有发展前景的新产品、新技术、新工艺，使自己始终走在科技开发的最前沿，加强对高附加值、高功能化产品和高技术的垄断，作为公司效益新的增长点。埃克森美孚拥有降低汽油硫含量、生产清洁汽油的最新技术——选择性加氢脱硫技术 Scanfining和加氢精制复合辛烷值恢（本文来自博锐邓正红专栏）复技术Octgain，并分别已有多套工业装置在运转中；在处于聚烯烃前沿的茂金属催化剂的研究中，已用Exxpol工艺技术制得Exceed LLDPE、Exact聚合物和Achieve聚丙烯系列牌号产品，前两者已在美国和欧洲商业化。巴斯夫的研究开发预算中，50％用于开发新产品，15％用于现有产品改进，25％用于新工艺和现有工艺的改进，其余10％用于新方法和新技术研究。针对资源日趋紧张的问题，跨国石油公司以可持续发展为理念，加紧对新型环保能源、可再生能源等替代能源的超前开发，重视环境友好工艺技术的研发。加强了对天然气资源的开发与应用，对太阳能、风能和生物能源等的开发利用。 跨国石油石化公司的技术创新目的非常明确：使公司核心业务能在全球范围内居于领先地位，通过新技术的开发促进新产品和新事业发展，寻找新的经济增长点。为此，其科研机构设置专业化、全球化，更贴近市场，对市场的反映更灵敏更快捷，并形成一个具有统一开发创新战略的完备体系。注重技术协作和技术研究结盟，在兼并重组的过程中十分注意借机弥补技术上的缺陷，研究开发主体从全部依赖公司自身转变为以我为主、内外结合、优势互补。在科研组织形式上采取了产学研结合的形式，既分工又协作，缩短了开发周期。埃克森美孚在全球各地拥有 20 个大型研究与工程中心，有1500 多名博士为其从事科研开发，并配置了许多规模较小的研究所和技术服务网点，形成了全球性的科研开发网络。德国巴斯夫公司有研究人员 1.42 万人，分布在 25 个国家和地区，与国际上领先的大学、研究机构和工业合作伙伴签订了 800 多（本文来自博锐邓正红专栏）份合作开发协议，在世界范围内建立了一个以设在国内和西欧的研究开发机构为中心、分布在世界主要地区的应用开发和技术推广服务机构为外沿的巨大的研究网络，由此带来的效益极为显著。该公司在过去 6 年中平均每周获得 18 个专利，从而在世界化工公司中保持了领先地位。
三、突出优势，确定核心业务优势说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么。企业弄清了自己的优势是什么，也就明白了（本文来自博锐邓正红专栏）什么是自己的核心业务。近 20年来，坚持和促进纵向一体化的协调发展，已成为各大石油公司的共同选择。上下游纵向一体化的业务结构能使公司优化配置和充分利用资源，取得最大的经济效益，增强公司抗风险能力。从目前世界最大的三家跨国石油公司的业务构成情况看，上、下游和化工业务占用资本的构成比例平均为 51:32:13左右。虽然，各公司实际情况不同，一体化业务结构的比例也各异，但由于上游油气勘探开发业务的投资回报率较高，且周期性波动不像化工业务那样明显，强调勘探开发等上游业务在整个公司业务构成中的重要基础地位，控制调整炼油业务，在总体上适当收缩化工业务的同时进一步向核心化工业务集中是各大公司业务结构优化的共同特点。 大型上下游一体化石油公司已陆续完成对化工业务的整合，剥离了大部分非核心业务，确立了今后的核心产品和核心技术。如壳牌集团大约出售了 40%的非核心化工资产，在过去21种化学品业务中只保留了乙烯和相关的烯烃、聚烯烃、芳烃、苯酚、环氧丙烷、苯乙烯单体、添加剂、高碳烯烃及其衍生物等核心业务。BP通过剥离非核心业务、关闭低效工厂和新建世界级装置，收购和资产交（本文来自博锐邓正红专栏）换等措施，突出核心业务规模、优化布局、加强核心产品竞争力，目前已成为欧洲最大乙烯生产商和世界第二大聚丙烯生产商，其具有市场领先地位和技术竞争优势的核心产品包括乙酸、丙烯腈、芳烃、PTA、烯烃、聚丙烯等。大型综合化工公司从 20 世纪 80 年代就开始大力发展专用化学品业务，德国三大化工公司——巴斯夫、赫司特和拜耳当时的精细化工比重就达到 30% 以上。自 90 年代以来，杜邦、道化学等为代表的传统化工公司以出售、剥离、收购或策略联盟等手段，调整公司的产品结构与定位策略，放弃弱项，扩大强项，收缩大宗石化产品，向高附加值产品、专用化学品及生物技术公司转型，通过重组，公司业务越来越专业化。 由于近年来炼油能力过剩、环保要求越来越严格、炼油毛利下降且波动性较大，多数大石油公司都做出了控制炼油投入、削减炼油能力的计划。如 BP在1999年提出炼油业务的投资率在竞争对手中要保持最低，1999－2001年该公司共削减了1/3的炼油能力。2001年其自产油品占其油品销售总量的比例已从1999年的90%降低到47%。 在压缩炼油能力的同时，各公司继续加大了对清洁燃料和润滑油等高附加值产品业务的投入。如埃克森与美孚的合并最重要的协同效益之一就是由世界上最重要的润滑油基础油生产商和世界上首屈一指的润滑油销售商共同打造出拥有 Exxon、Mobil和Esso三个知名品牌的无可置疑的世界润滑油巨头。BP则先后收购嘉实多公司和埃克森的汽轮机油业务，实现了打造世界级润滑油业务的目标。壳牌2002年收购了世界最大的独立润滑油公司Pennzoil，从而巩固了公司在世界润滑油业中的地位。四、适当择势，实施资本运作 择势是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势变化的生存方法。在跨国石油石化公司整个成长过程之中，资本运作一直是它们运用的经营方法。为了实现业务结构的优化，省略打造产品和（本文来自博锐邓正红专栏）市场、研发技术的漫长时间，维持垄断地位，跨国石油石化公司一方面在跨国公司之间采取兼并、交换、合资、出售、收购等手段，另一方面采用合资、独资、收购等手段向发展中国家输出资本和技术，占领新的市场。 20世纪80年代后期在西方石油公司中就掀起过以产业结构调整为目的的兼并重组热潮。90年代中期后，世界石油石化业展开了新一轮由西方主要石油石化公司引领的兼并重组浪潮，形成了几个规模超大、技术领先、实力超群的跨国大石油石化公司，产业集中度和专业化程度大大提高。到2002年底，形成了埃克森美孚、BP和壳牌集团三大超级石油公司和道达尔菲纳埃尔夫、雪佛龙德士古、大陆菲利普斯三个大型石油公司。英国BP在实施兼并阿莫科、阿科等一系列资产经营活动（本文来自博锐邓正红专栏）前，销售额只有埃克森和壳牌的一半，但到2002年已与这两家公司不相上下；法国道达尔和埃尔夫在合并前的销售额分别仅为埃克森的1/4和1/3，目前其销售额已达到三大霸主的一半以上。菲利普斯石油公司自1999年以来，采取了逐步收购、稳健壮大、促进上下游一体化协调发展的战略，经过不断的收购、合并、合资合作，优化资产结构，实现了从兼并重组前销售额只有埃尼1/3的较弱公司到全球第六大石油公司的大跨越。 1997年壳牌集团在世界一体化石油公司中排名第一，但随着埃克森、BP等公司不断兼并壮大，壳牌在业界的霸主地位一度失守：2001年其销售额分别仅为埃克森美孚和BP的70%和77%。2002年壳牌集团进行了一系列的兼并活动，包括购买了德士古在美国西部、中西部炼油营销合资公司Equilon中的全部股份；与沙特阿美合作购买了德士古在美国东部、墨西哥湾地区的炼油营销合资公司Motiva的全部股份；购买了RWE DEA公司在德国壳牌DEA合资公司中的全部股份；收购了世界最大的独立润滑油公司Pennzoil；以62亿美元收购了英国最大的独立油气生产商Enterprise石油公司。壳牌由此得以基本消除了与埃克森美孚和BP在规模实力上的差距，重又成为业界三大霸主之一。 采用强强联手和收购等方式不仅能巩固原有优势、扩大规模，还能乘势进入新领域、开辟有前景的新业务。杜邦公司在 1999年收购（本文来自博锐邓正红专栏）了赫斯特的涂料业务子公司Herberts公司，从而将后者在欧洲车用涂料市场上的优势及工业和粉末涂料的优势与杜邦在美国车用涂料市场上的优势结合起来，使杜邦一跃成为世界最大的车用涂料生产商和世界领先的粉末涂料生产商。 资产互换、互利合作能使跨国石油石化公司获得核心业务竞争优势，从竞争走向竞合。对于各自不同的强项，跨国公司采用资产交换的方法加强各自的强项，获取竞争优势。对于共同的强项，跨国公司为避免过度竞争，则进行合并与联合，互惠互利。1992 年西蒙特公司和壳牌聚丙烯业务合并，占据欧洲（本文来自博锐邓正红专栏）市场首位，对巴斯夫的聚丙烯业务直接构成威胁。为保持竞争地位， 1993 年巴斯夫以丙烯与 ICI 的聚丙烯业务进行交换， ICI 将它欧洲的两个聚丙烯厂转让巴斯夫，从而巴斯夫得以与壳牌抗衡。同时 ICI 从巴斯夫得到丙烯业务，再以自己的尼龙业务与杜邦的丙烯交换，结果 ICI 和杜邦也各自加强了核心业务。最近壳牌又将其聚烯烃业务与巴斯夫合并成立了世界最大聚烯烃生产商 Basell ，昔日的地区对手联合走向世界，以获取更高垄断利润。五、强力造势，培育独具魅力的企业文化 跨国石油石化公司在较长历史时期内始终保持成功、长盛不衰的原因之一，是其背后有优秀的企业文化在发挥着支撑作用。企业文化是企业创新和发展的内在需要， 20世纪80年代末期以来，它越来越受到各大石油石化公司的重视。在根据环境变化及时调整公司战略的同时，及时相应地优化调整组织结（本文来自博锐邓正红专栏）构，确保组织结构与公司的经营环境和发展战略保持一致，另外以提高公司管理效率为目标，向贴近市场、扁平化方向发展。为最大限度地激发员工的积极性，让公司的价值观和发展理念深入人心，他们一方面建立合理的业绩考核制度，一方面为员工制定多方位、全面的培训计划，为员工充分发挥聪明才智、各项能力不断有所提高创造条件。 BP独特的价值观体现在四个方面：绿色环保、勇于创新、业绩为本、锐意进取。绿色环保：敢为人先。在环境保护敢为人先和必须迎接开发清洁能源挑战的共识下，我们紧密地团结起来。我们承诺以积极主动的态度，负责任地对待地球的自然资源，并致力于开发低碳的能源资源。一切行为都是为了达到最终指标——源于石油，高于石油的目标。绿色环保以结果为导向。勇于创新：提供突破性的解决方案。利用员工创造性的知识技能和对领先技术的开发应用，我们积极寻求全新的机会为我们的客户提供突破性的解决方案。在BP的网站介绍中写到：我们力求建立一种创新的文化（本文来自博锐邓正红专栏）氛围，鼓励员工通过创新发展他们的能力, 并对他们做出的贡献给予相应的奖励。BP为员工提供具有竞争力的全面薪酬计划，并倡导员工在工作与生活之间有良性的平衡。所有的员工都有机会获得“特殊贡献奖”(Spot Bonus Awards) ， 这是对员工个人或团队的贡献的一种奖励。 业绩为本：树立全球统一的标准。我们在全球范围设定企业和财务业绩的标准，并在信任中做出并兑现承诺。这些承诺不仅限于财务方面，还包括环保、安全、公司增长以及客户和员工的满意度。BP公司特别强调员工个人工作业绩的评估工作，年末按业绩完成情况兑现奖金和调整工资，以业绩考核作为职务调整的关键指标。BP 员工工作业绩会通过具有竞争力的报酬得到认可，即基本工资、奖金计划 (variable pay plans) 和股票现金配对计划 (share match programmer) 来体现。锐意进取：始终寻求更新更好的方法。我们是一个现代化的、行动敏捷、充满发展变革动力，永不停顿的企业。我们体察客（本文来自博锐邓正红专栏）户、社会和所在社区的脉动，保持平易近人，公开，包容和多样性，坚定不移地寻求更新更好的做事方法。 可持续发展是壳牌的核心价值观，以对社会负责任的态度提供清洁能源，一直遵循经济活动、环境保护和社会责任三方面的平衡发展，壳牌商业原则涵盖了竞争、商业道德、政治活动、当地社区、遵纪守法等八个方面。壳（本文来自博锐邓正红专栏）牌集团率先承诺不在世界自然遗产地进行勘探和钻井，采用国际先进标准和健康环保的风险管理体系，为能源行业四种主要行业影响制定自愿的减低目标，积极推进节能环保项目的开发。
