爱华网中国去年加入WTO之后，各类企业面临日益激烈的市场竞争，企业对创新的重视，可以说前所未有。但一谈创新，往往仅限于观念方面。不少企业缺乏针对自身实际情况，从战略角度出发设计完整的、持续的、制度化的研究开发体系，如此，便不能保证创新在理清企业战略思路、开创企业未来事业、培育核心能力等方面具有长期的科学性，也不能形成一种强有力的企业文化。有感于此，笔者认为很有必要对企业体系化的创新进行探讨。
一、 创新是企业家精神的特殊手段 著名管理大师彼德·德鲁克认为，创新是企业家精神的特殊手段，创新行动赋予资源一种新的能力，使它能够创造财富。同样的，凡是能改变已有资源创造财富的潜力的行为是创新行为。人们可以发现或改进自然界中某个东西的用途，并赋予其经济价值，使这个东西成为资源，这就是产品创新，如石油的发现、蒸汽机的发明等。在社会和经济领域中，人们也可以创新，形成“购买力”资源，其内容可包括社会创新等许多方面。 目前，很多企业对创新普遍存在着较大误区，认为创新就是技术和产品的研究开发，技术和产品的研究开发成了企业研究开发部门的唯一职能。应该说，把技术和产品的开发作为研究开发的核心职能，这是无可厚非的。但如果把研究开发定位于片面的技术和产品，则很容易将研究开发跟其他部门割裂开来，并成为其他部门的附属品。笔者所了解的一家国有企业，其研究开发部门是企业发展部，该部下设研究所、规划处等机构，但是在实际运作中，负责产品开发的研究所似乎就是发展部的一切，产品开发似乎就是其全部职能，很难体现其“发展”的众多职能。因此，该企业研究开发工作举步唯艰，员工怨声载道。 企业家必须学会如何进行系统化的创新。成功的企业家不满足于只对已有事物的改善或修正，他们试图创造出新颖、与众不同的价值和满意度，试图将“一种物质”转换成“一种资源”，或将已有资源组成新颖、生产力更大的结构。而在实际工作中，企业面临着各种难以预料的变化，这些变化给企业带来了风险，同时也提供了创造新颖性与不同的机会。企业家系统的创新，存在于有目的、有组织地寻找变化，存在与对这些变化可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统的分析。 创新涉及到一切形式的企业，创新贯穿于企业的一切阶段。因此，企业必须针对自身实际情况，从战略角度出发，设计完整的、持续的、制度化的研究开发体系，进行系统化的创新活动。对企业创新的领导，在正常情况下可以侧重于一个专门的职能部门如研究开发部门，但是，企业的其他部门在创新工作上也应有明确的责任和目标，他们共同构成企业研究开发体系。 二、 研究开发体系构建 企业在创新过程中，需要不同的角色、制度协调配合，共同推进创新活动。研究开发体系其实是企业针对未来战略实施开创性的一个管理平台，与其他管理平台结合，形成众多职能和任务，如产业环境分析研究与竞争战略开发、战略设想与新产品新技术的研究开发、产品一览表管理与经营资源分配研究、产品和技术研究与市场的开发、企业未来核心能力分析研究及事业项目开发、竞争力分析研究与位次战略决策、经营资源分析研究与社会资源的整合开发、事业项目可行性分析与脆弱性研究等。 所谓企业研究开发体系，就是研究开发部门与其它部门结合形成的具有特殊使命的项目开发组。以研究开发部门为主、其它部门为辅所形成的项目开发组，其职能侧重于策略性和规划性，针对未来规划的研究开发；以其它部门为主、研究开发部门为辅所形成的项目开发组，其职能侧重于产品、技术、市场、人力资源等等日常工作，针对改善现状的研究开发。如美国英特尔公司的奔腾芯片开发组，就是以产品项目为主、多部门人员组成的、有针对性的、改善现状的研究开发项目组。而IBM公司的360计划开发项目组，则是为了对付日本的竞争，构建未来核心能力的、针对未来规划的项目开发组。研究开发部门在发达国家的企业中，几乎成了综合性很强的企业核心职能部门，许多重大决策都必须通过研究开发部门的参与才能实现。 通过项目开发组构成的企业研究开发体系，产品创新“斗士”、执行“斗士”和产品创新“教父”等不同角色可以协调配合，共同开展创新活动。他们之间沟通方式比较随意，沟通也频繁而深入，而且具备相应的物质支持条件，再加上研究开发部门的推进，往往可以承担企业系统化的创新工作。 三、研究开发部门的职能定位 企业系统化创新工作通过研究开发部门为主体的企业研究开发体系实现，企业之间的合作也往往通过研究开发部门来进行。为了使企业自身在未来核心技术上领先，单单靠自身的研究开发越来越难以胜任，这就使得跨国公司之间进行大规模的技术合作，并且大有形成热潮之势。如美国通用与日本本田公司的合作，IBM与苹果电脑公司的合作，摩托罗拉公司与时代—沃纳公司的合作等等几乎都是以技术的研究开发为主的合作。 既然研究开发部门对企业来那么重要，研究开发部门的职能定位也就成了企业关注的话题。研究开发部门是企业唯一的以创新为主要职能的管理部门，它主要通过借新、革新和创新三种方式开展工作。借新主要通过收集、研究分析跟企业发展战略、主要技术和产品有关的信息，为企业提供已有的发展战略、新产品、新技术信息，模仿并消化吸收，为我所用。日本松下电器公司主要依靠“借新”来推动创新；革新主要通过针对企业现有的发展战略、产品和技术进行研究分析，并通过组成项目组的形式进行发展战略、产品、技术的自我分析、自我改进和自我完善。菲利浦公司主要通过“革新”来创立巨大的家电事业；创新就是通过构建全新的发展战略，开拓全新的技术和产品领域，从而实现革命性的创新。美国电话电报公司（AT&T）主要通过其著名的贝尔实验室进行许多重大技术的发明和创新。可以这样说，研究开发部门是高层决策的“眼”，为高层提供决策信息，进行有效的战略规划；研究开发部门是中层的“脑”，指导中层管理人员理清工作思路，抓住关键问题，使管理工作达到有效性；研究开发部门是基层的“手”，协助基层改善现有的工作方式和工作程序，降低成本，提高工作效率。 由于研究开发部门的核心职能是创新，日常工作主要是收集信息和常规项目的分析研究，组成跨部门项目组是其核心工作内容，跨部门项目组的工作方法就极为重要。因此，研究开发部门就必须熟悉一些常用的发掘集体智慧的分析工具、创造方法并指导有关人员熟练运用。常见的方法有矩阵方法、价值分析和价值工程（VA/VE）、鱼骨图法、检核表法、缺点列举法、头脑风暴法、中山正和法等等。 在瞬息万变的今天，企业日常工作也要从制度和政策上给创新以尽可能大的优待空间。如日本企业的“一人一月一案”的提案制度，就是从制度和政策上鼓励创新，从而使企业达到降低成本、改进工作、提高效率、发明创造等目的。又如日本企业业余的周末创造发明协会、企业发明创造委员会、业务科技发明学校等，一方面为企业创新做出贡献，另一方面使员工在业余时间增加收入，使员工生活充实，不致力使其智力抛荒。作为企业创新职能的主要管理部门，研究开发部门应建立健全日常的、小的创新的推进管理制度，并做好相应管理工作。
