爱华网案例6-2
案例6-1中的贾小明根据实际情况选择了一层渠道和选择性分销的渠道策略。由于产品处于新产品上市的阶段，在目前情况下，药店是最主要的终端，而连锁超市是次重要的终端，对于副食终端目前不宜进入（产品没名气，强行进入的结果是退货和产品过期，在条件合适的时候再进入）。
鉴于医药系统的重要性和医药公司的独特地位，贾小明认为医药公司必须作为自己的对医药系统的经销商；而连锁超市则考虑到选择一家专业保健品经销商来运作。
经过重重筛选和一轮一轮的淘汰，贾小明认为X公司和Y公司尽管都不是最理想的公司，但能胜任，其优劣分别如下：
X公司是目前A市实力最强的保健品专业经销商，A市场的主流保健品其均有经销，其经销的产品多而全，并且是维多公司B产品细分市场中的强势产品——C产品在A市的非药店系统的独家经销商。其配送能力、网络覆盖能力都比较强。
Y公司是一家成立时间不长，但发展非常迅速、有一定实力的经销商。其目前经销的产品除了采用密集分销方式的强势品牌之外，就只有一些二流产品，但这些产品与维多公司的产品都不是直接竞争对手。其对连锁超市的配送与覆盖没有问题，但对其它副食终端的覆盖能力有限。
两家公司的总经理均表示了想经销B产品的欲望。两家公司的总经理表示，如果你将B产品给我作非药店系统的独家经销商，我可以迅速将B产品铺货到位。
经过调查，贾小明听闻X公司老板最近有投资其它行业的想法，据说是其对保健品行业不太看好，但具体情况如何目前没法证实。
讨论：
1、 贾小明应该选择谁？
2、 选择X的风险有哪些？选择Y的风险有哪些？
3、如果你是贾小明，在做出你的选择之后，你将如何规避风险？
二、如何选择经销商
（一）、评估经销商
1、什么时候需要评估经销商
遇到以下情况，基层营销主管需要评估经销商：
（1）开拓新市场（包括新产品投放市场）时，需要挑选合适的经销商；
（2）按照公司的经营要求定期对经销商进行评估；
（3）公司/区域调整渠道策略时，因为重新设计和选择渠道商，需要重新选择渠道商；
2、评估什么
评估经销商需要评估经销商的经营能力和市场信誉两个方面的指标，具体情况见表6-2。通过对经销商的评估解决的是哪个经销商有能力做好自己公司的产品。其中经销商的经营能力由其年销售额、所属区域市场份额及增长率、年利润率、渠道覆盖率、渠道的控制能力、仓储控制能力、售后服务能力、财务状况等指标来衡量；而市场信誉度则由回款速度、合同完成情况、市场口碑指标等来衡量。
表6-2 甄别有价值经销商矩阵图
3、评估方法
（1）如何确定权重
根据公司对各个指标的看重程度确定权重。根据产品的特点要求和自身公司的能力来确定公司要求。
对每一项指标可采用以下工具来进行分析其重要性如图6-4所示。以售后服务能力要求为例，假如产品的特点要求企业必须具备较强的售后服务能力，而制造商本身又缺乏这方面的能力，那么，制造商对经销商的售后服务能力要求就位于第二象限，即要求经销商具有非常强的售后服务能力。
（2）如何评分
可以采用以下两种方法来评分：
A、相对值法
在调查清楚各个候选经销商的情况的基础上，将每一个细分指标表现最优秀的经销商在此项的表现得分设为满分10分，其它的经销商在此项上的得分为：
Ai=此经销商的实际情况/目标经销商的实际情况×10分
B、标准值法
根据企业对满分经销商的各项指标的设定标准值，而现实的各个经销商在每一项上的得分为：
Ai=此经销商的实际情况/理想经销商的情况×10分
注：如果经销商在此项上的得分超过10分，取值为10分。
两种方法各有优劣，相比较而言，标准值法由于标准值的设定有难度且很难与各个不同地区的经销商的表现相一致，因此操作时有一定的难度。而相对值法在评分时比较简单，但如果碰到特殊情况，如经销商的各项能力非常不均衡的时候，此时的评分可能导致以偏概全的情况出现。因此，采用此种方法的时候，一般会对企业看重的关键指标（权重较高的指标）设定最低值防止上述情况的出现。
（二）挑选出符合公司发展需要的经销商
1、挑选经销商的错误观念
（1）实力越强的经销商越好。这是常见的错误观念。因为即使经销商的实力非常强，但如果经销商对你的产品不重视或重视程度不够，那么经销商的实力强对生产商来说是没有意义的。任何一个经销商都会将其经销的产品进行分类，对不同类的产品其投入的资源是不一样的。如果你的产品不幸被划入了瘦狗类或问题类，而经销商手中拥有明星和现金牛类产品的时候，其对的产品的关注度、投入的资源将会非常的少。
注：尽管在目前绝大多数的经销商都没有用图6-5的工具对自己经销的产品进行系统的分析，但在潜意识中他们绝大部分都会采用类似的方式决定对不同产品的关注程度和资源投入情况。
（2）与自己私人关系越好的经销商越好。请记住，商场永远是利益关系，没有永恒的朋友，只有永远的利益。如果产品不能给其带来利润和成为其明星产品，再好的朋友关系也没用，就算经销商接收了你的产品，也不会真的花精力、时间、资源来运作这个产品。
（3）拉挖竞争对手的经销商。现在一些厂家认为，只要将市场上同类产品卖得好的经销商挖到自己的旗下，就可以起到一箭双雕的目的，即打击了竞争对手，又可以借助经销商经营原有产品的渠道将自己的产品推向市场。这一招确实很毒，但风险也很大，不乏有“偷鸡不成蚀把米”者，经销商是拉过来了，但人家并未放弃竞品不做，相反却把你的产品当做辅助产品来做，主要精力还是销售竞品，白白占着你产品的区域独家经销权，让你陷入难以取舍的困境。
2、正确的挑选方法
一定要挑选与自己的企业实力相匹配的经销商。挑选经销商商遵循以下程序：
对经销商的理念价值进行甄别的原因在于，只有双方的理念价值相互认同，才能形成市场的合力，拥有长期合作的基础。
按照能力与意愿两个指标对经销商进行甄别的具体情况如图6-7：
处于第一象限的经销商无疑是理想型的经销商；第三象限的客户则可认定为不是自己的目标客户；而在二、四象限的客户进行甄别的时候，特别是取舍的时候，将必须结合企业的条件和自身的条件进行。一般地，有意愿而能力欠缺的客户，如果制造商的实力相对较高或者制造商的营销体系较为健全，则这类客户是非常容易跟随企业在区域市场的发展而发展的，并且这类客户通常比较忠诚；如果制造商追求短期效益，则可以选择有能力而意愿不足的客户，这类客户通常采用较高的激励代价可以在短期内获得较好的回报。
