爱华网三、如何开发经销商
（一）常用的中间商开发方法
1、广告招商法。指直接在各种媒介上发布招商广告，这种做法影响面广，信息反馈快，目标明确。但由于目前市场良莠不齐，这种招商方法被大量采用，其边际效用呈现出递减的态势，并且费用也比较高。
2、展览招商法。指通过参加与产品主题相关的各种展览会，通过与参会客商洽谈的方式找到合适的中间商。这种方法很难对区域市场进行精耕细做，一般适用于实力有限或者想快速启动市场的企业。
3、市场调查招商法。指派出专门的调查人员，通过对中间商的广泛调查，然后经过比较、筛选后确定经销商。这种方法的好处是可针对区域市场的特色进行针对性的招商，有利于市场精耕细作；缺点是对企业的人员素质要求比较高。
4、综合招商法。指综合使用广告、展览、调研等手段招商，这种招商周期也较长，但效果好。
无论采取哪种招商方法，要想取得成功，必须做好充分的准备，一份有说服力的招商说明书（注：大部分的企业招商说明书是由企划部或市场部制作的，但仍然有相当一部分的企业没有招商说明书，并且基层主管在开发经销商的时候很多的企业仅提供差价表）能大量提高企业的招商效率。
（二）招商说明书
1、企业介绍。主要说明企业的实力、能力和潜力。
2、细分市场分析。主要阐明细分市场的容量、增长率、市场竞争状况、消费行为特征。一者通过这部分的论述，让经销商感觉到制造商的实力、对市场的了解，增强其信心。
3、产品优势分析。主要指与市场上的同类产品相比，从技术、容量、口味、包装、手感、效果、大小、轻重等等，从产品的内在质量、功能与功效到外在的表现等各个方面。
4、制造企业/产品的SWOT分析（SWOT分析工具见附件1）。分析企业/产品的优势、劣势、机会、威胁，并根据SWOT分析结果说明企业的市场目标、市场策略，主要目的是让客户看到企业的美好未来。
5、渠道支持政策说明。包括利润率（价格差别）、奖励政策和其它支持政策。
6、经销商经销企业产品所获得利益。经销商经销产品可能获得的利润、投资回报率及成长机会。
7、经销商的条件。经销商的实力要求，包括资金、人员和必须保障投入的资金。
8、联系方式。告诉对方企业的联系方式，方便客户及时找到合适的人。
四、如何服务经销商
对于现在的市场竞争来说，制造商应该视经销商为战略合作伙伴，以便于对市场实现精耕细作。要实现这一点，对于制造商而言，就不是将产品从自己的仓库转移到经销的仓库，而是要帮实经销商实现销售。对于基层营销主管来说，必须：
（一）关心经销商目标的实现
要将关心经销商经销自己产品的利润目标实现和关心自己的销售目标实现放在同等的位置，真正树立关心经销商的利益的观念。
（二）指导和帮助经销商做销售预测
根据历史的销售数据和今年的市场状况以及下个月度的市场营销计划制定合理的销售目标，再结合经销商的库存，提出经销商的进货计划并让其进货。要拿出具体的数据如去年同期我们销售了多少货物、我们的安全库存是多少？今年前几个月与去年同期相比我们的销售变化情况如何？今年总体的市场状况与去年同期相比较如何？并且需要将这种市场预测的技能交会经销商，让其自己能根据市场的情况来判断需要进多少货，从而提高其资金的利用效率。
（三）帮助经销商培训业务人员
现在仍然有很多的经销商的业务人员没有经过正规训练，不知道如何做业务。利用自己接受专业培训的经验，并将这些技能与经销商的业务人员分享，如高效客户拜访、高效陈列与售点生动化技术、客户拜访路线图计划等。
（四）帮助经销商疏通渠道
当经销商在渠道拓展碰到困难的时候，作为厂家的营销主管要主动与经销商一起讨论、寻找解决问题的办法，并采取针对性的支持措施，而不能说“我们当时的分工就是渠道的问题您负责！”因为此时最重要是解决问题，创造效益；而不是讨论这是谁的责任，如果那样做这只会使经销商丧失经营的动力。
（五）帮助经销商实行客户管理。
一方面，通过对经销商的下线客户的统计和分析，不仅能帮助企业从宏观上找到企业销量增减原因，而且还能发现许多问题，并且企业和营销人员还可以针对具体的原因和问题采取针对性的措施，从而有效改善销售。另一方面，通过对经销商的下线客户管理，也是防止经销商叛变的最好方法，从而有效实现对经销商的撑控。
（六）帮助经销商实行品类管理
如果企业的产品品种较多，那么必须让经销商学会如何对产品品类进行有效管理，如何利用产品的品类/品种组合谋求更大的利益。
（七）加强产品知识的培训
本公司的产品要如何销售，如何管理，才能做得更好，宝洁有DSR培训（经销商销售代表培训），惠普有经销商大学，微软有经销商手册，每一家都说得很详细。提高经销商经营管理的水平，自己公司的产品一定会卖得更好。经销商其实就像是我们的企业外部销售经理一样，我们提升他们生意管理的水平，自然是对于我们厂商的生意拓展是有利的。
（八）承诺及时主动兑现
对于对经销商的承诺要及时兑现，做到一诺千金，这样才有利双方建立互信的良性关系。
做到以上几点，那么营销人员将成为经销商有力伙伴，帮助经销商实现自己的利益和成长。
案例6-3
叶风是一家中型保健品厂家在A地区的营销区域经理，叶风采用的是选择性分销的策略，在地级市A市各下属的经济条件较好的四个县级市—B、C、D、E各有一个经销商，去年A地区的销售情况良好。今年为了实现销售目标，叶风在征得上级领导同意的基础上提高了对经销商的销量返利奖励。
叶风为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。比如，如果经销商分别完成必保任务100万、争取任务150万和冲刺任务200万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为1万、3万和10万元。
结果，有的经销商为了完成更高的销量任务，利用本身业务存在一定的相互渗透的关系向其它地区低价销售产品，更有甚者大量向其它区域窜货。
叶风为了制止窜货和低价倾销，申明谁低价倾销或窜货将给扣除返利，但没有作用——因为每个经销商都有一定数量的铺底货并且是先进货后付款，于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，从本地区发展到其它地区，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，在A地区公司产品价格就接近平价平出，并且叶风也被其它地区的同仁纷纷投诉。
讨论：
1、 叶风的激励政策科学合理吗？如果不合理，其主要的问题在哪里？
2、如果你是叶风，你会如何设置或改变对经销商的激励政策？
