爱华网多元化对追求规模的企业产生巨大的诱惑，同时也为没有作好充分准备的企业埋设了难以预料的陷阱。如果没有丰富的经验和足够的实力，不要尝试着走进沼泽地，否则企业必须为之付出惨痛的代价。有些企业已经向多元化迈出了脚步，并且取得了一定的成功，但他们及时发觉前面的路途中潜伏者自己难以应对的困难，因而放弃了原来的前进计划，成功摆脱了多元化的诱惑，走出了多元化磁场。
92年之前的万科尝试着走多元化发展的道路，他们在零售、机电、印刷业务方向上取得了不俗的成绩，后来甚至还考虑发展电影、电视、娱乐等业务，并被视为多元化经营的成功案例。但万科的管理层清醒地认识到万科这种小而全的多元化经营道路，将造成资源的过度分散，这样很难在某个行业形成规模优势。这样，不仅企业的持续发展能力受到了限制，其抗风险的能力也明显不足。为此，92年底公司管理层选择房地产为主营方向，逐步收缩其他的业务。整个战略转型经历七年的时间，于99年底完成了“归核化”过程。现在万科经过多年的持续增长已经成为国内房地产行业的龙头企业。
万科能够摆脱多元化的诱惑，主要是由于管理层的远见。他们清醒地看到当时的万科不具备在多个业务领域同时发展的实力，因此通过七年的“减法”过程，把各种资源集中到核心业务上来，培养了保证企业持续发展的核心竞争力。
像万科这种已经迈出多元化脚步的企业对已有的业务作“减法”是一个痛苦的过程，因为企业在多元化的过程中已经进行了一些投入，比如科研投入、设备投入、人员投入等等，这些投入是企业的沉没成本，是在企业撤退的时候无法收回的成本。另外，企业为了退出这些业务还必须承担一些必要的支出。比如解除合同的赔偿费用、人员安置费用、存货处理损失等等。如何把从多元化道路撤退的成本降到最低是企业应该重点考虑的问题，创维成功地从PC产业撤退的经验为我们提供了参考。
创维是在PC产业发展热潮中进入PC生产领域的家电企业之一。由于2000年之后PC产业整体发展速度大幅下滑、产业竞争形势严峻以及缺乏PC产业的相关经验，创维电脑像许多家电企业的电脑业务一样面临生存危机。
2003年春天，创维集团在综合考虑了行业竞争环境和自身竞争实力的基础上，做出快速撤离的决定，以避免电脑业务将来可能给集团带来的更大损失。创维撤退存在的最大困难在于处理目前积压的大量库存，创维估计处理当时14亿的库存将造成1.6亿的损失。加上其他的沉没成本和必要的支出，计划创维从PC产业撤退的行动将导致2.4亿元的损失。但最后创维在三个月时间里完成了“撤退行动”，并成功地把损失降到了2000多万。
创维首先采取政府公关和捆绑销售的方法成功地把大批的PC销售到俄罗斯、印尼、马来西亚等国际市场，这样大大减轻了国内市场的压力，同时在国内市场上加大了赠品促销的力度。这样，创维很快处理了85%的库存。
创维还在内部发起对员工创业的激励，鼓励电脑事业部的骨干进行创业。一方面通过把库存PC产品廉价转让的方式处理了剩余的库存，另一方面安置了部分原有员工。这些骨干人员创业建立的公司继承了创维原有的供应商关系和渠道网络，这就使创维避免了因合同违约带来的损失。另外，创维还通过模具回收和专利转让收回部分成本。最终实现了成功控制撤退成本的目的。
成功多元化的指南针
企业多元化经营的道路虽然充满了困难和风险，但并不能全盘否定多元化。只要掌握了多元化经营的规律，企业就掌握了成功多元化的指南针，可以通过多元化经营的方式迅速扩大规模，增强企业实力。海尔为我们提供了一个成功的范例。1984年，海尔当时还是专门从事电冰箱生产销售的青岛电冰箱总厂，现在的海尔集团已经拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，成为中国家电行业的领头羊，同时还进入家居用品、保险等行业，形成了一个多元化的航母舰队。
回顾一下海尔的多元化发展历程对于发现企业成功多元化经营的规律是非常有帮助的。1984年到1991年的7年时间里，海尔只生产一种商品——电冰箱。这个阶段是海尔的专业化经营阶段。在这个阶段海尔积累了制冷方面的核心技术，构建了完整的家电销售体系，培养了全国家电唯一的驰名品牌。1991年底，海尔把经营范围从电冰箱扩展为包括电冰箱、电冰柜、空调在内的制冷家电。海尔利用2年的时间在这个领域站稳了脚跟之后，又通过收购和内部发展的方式，进入了洗衣机、微波炉、热水器市场。这时，海尔的产品线已经包括了所有的白色家电。1997年，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。在以后的发展过程中，海尔根据市场形势和自身实力发展，又涉足了通讯产品领域，并取得了一定的成绩。
海尔的多元化经营道路从整体上来看是非常成功的，它使海尔迅速成长为国内企业的模范。从海尔的多元化发展过程中，我们可以看到几点值得借鉴的地方。
首先，海尔在进行多元化经营的过程中，坚持了相关多元化的原则。国际企业经营实践表明多元化涉及的业务与企业原有业务的相关性越高，企业取得成功的机会就越大。因为，新的业务可以充分利用企业已经积累起来的核心能力，并与原有业务实现了资源共享，通过范围经济效果降低了企业的经营成本。海尔的多元化道路走了一条“电冰箱——制冷电器——白色家电——全部家电”的道路。在技术上，每一次多元化扩张都在一定程度上利用了已经形成的技术积累；在市场销售方面，充分利用了现有的渠道资源。而且以家电为核心的产品体系对统一的海尔品牌产生一个不断增值的作用。
其次，海尔在多元化进程中，根据企业自身的能力有效控制了多元化的节奏。没有核心能力支撑的业务是无法走得长远的，所以企业在考虑进行多元化之前，必须培养在这个行业竞争所需要的能力。海尔的多元化决策都是从企业能力出发的，它曾经坚持了7年的专业化经营，以积累管理、品牌、销售方面的优势。在具备了这些能力的之后，海尔才进入了冰柜和空调行业，实施多元化经营。在制冷行业经营三年之后，海尔才大规模进入洗衣机行业。在这三年里，海尔集团把原来电冰箱行业建立起来的能力扩展到整个制冷家电行业，并有了很大提高。在后面的发展过程中，由于海尔能力发展速度的提升，其多元化扩展的步伐也随之不断加快。由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
另外，海尔根据实际的情况，在多元化进程中采取了多种多样的进入方式。一是内部发展，主要依靠企业自身的资源开发新的业务；二是外部并购，通过收购外部的企业进入新行业，再把海尔的经营和管理思想注入该企业中；三是战略联盟，通过与其他企业合资和合作进入新行业。海尔根据不同的具体情况综合运用各种方式。比如，海尔采取内部发展方式进入家居设备行业；采取外部并购的方式进入空调、冰柜、洗衣机、微波炉等行业；采取合资方式进入小家电、彩电等行业。
最后，海尔在进入一个行业之后，都努力做大做强。多元化的大忌就是过度分散资源以致每个业务都得不到足够的支持，最后做成“小而全”的企业，结果每块业务都不具备持续的发展能力和抵抗风险的能力。海尔在进入一个行业之后，总是不断扩大规模，努力成为该行业的前三名。这样，海尔的每块业务都具备足够的实力，整个集团就形成了一个联合作战强大舰队。
