爱华网伊莱克斯Reloaded：放弃低端背水一战
文=刘长江 赵慧石磊
2008年11月7日，伊莱克斯菲律宾公司总经理孔志强正准备召开业务会议，15分钟后，这个新加坡人接到了其顶头上司—亚太区总裁古尼拉的一个电话，他得知自己离告别菲律宾的日子不远了。
在瑞典企业界素有“铁娘子”之称的古尼拉，现在遇到了一个异常棘手的问题，甚至将可能威胁其职业生涯。
在古尼拉从索尼爱立信来到伊莱克斯任职的两年多时间里，占伊莱克斯亚太区整体销售额近30%的中国公司，不仅没有摆脱亏损的局面，而且情况每况愈下。中国是伊莱克斯在亚太区唯一一个未实现盈利的市场，而该公司已为之奋斗了13年，并有5位中国区总裁因为束手无策而离了职，其中包括古尼拉的前任白桦志。
现在古尼拉面临着和当年白桦志相同的局面—由她引荐进伊莱克斯的前任中国区总裁李艳，已于去年底递交了辞呈。现在身兼中国区总裁的古尼拉希望，实战经验较强的孔志强能够帮助她渡过此次难关。这也将是伊莱克斯在中国最后的一次机会。
孔志强来到中国担任了该公司首次设立的首席运营官一职。2月4日，他对外宣布，其位于长沙的中低端产品线将于3月全面停产；4至6月，伊莱克斯长沙工厂将全面关闭，水洗系列产品基本由欧洲进口，新高端冰箱产品设计将由澳大利亚设计团队负责；生产地现在有三个方案：进口、ODM（贴牌），或者在中国确定新产地。
与此同时，伊莱克斯高端产品销售区域也将全面缩减，主要集中在4个直辖市和黑龙江、山西、江苏、浙江、四川、广东、广西、福建等8个核心省份。
这一系列干脆而彻底的变化，让伊莱克斯的经销商和员工感到紧张。要知道，最近六七年，伊莱克斯中国几乎每年更换一任总裁，最短的任期只有两个月。但没有哪一次的变化像此次这样强烈。关闭工厂和生产线意味着，如果古尼拉和孔志强的新计划不能获得成功，伊莱克斯在这个市场就再无后路可退。
这家全球知名的电器制造商在中国走过了曲折的13年。
1997年，从百事中国来到伊莱克斯任中国区总裁的刘小明，改变了该公司因投资中意冰箱而面临的“全年销售量不足1万台，应收账款高达90%，每天亏损30万”的局面。
在缺乏总部投入和追求销售业绩的双重压力之下，刘将伊莱克斯在中国的重点调整为主攻低端市场，通过低成本扩张、贴牌以及给经销商高返点的方式迅速提高了销量，尽最大可能增加市场份额，甚至还与海尔等国产家电厂商打起了价格战。
这一策略让伊莱克斯电冰箱的销量几乎呈直线上升。刘小明也因此一度被外界称为伊莱克斯在中国的“拯救者”。“伊莱克斯最辉煌的是1998年到2001年间。”作为伊莱克斯主要销售渠道的苏宁电器总裁孙为民向《第一财经周刊》证实。
而与其同期进入中国市场的西门子当时却一直坚持卖“最贵”的冰箱和洗衣机，常被同行讥笑为“顽固”、“保守”、“市场动作迟缓”，像个“守株待兔的农夫”。西门子家电中国区副总裁兼首席销售官吴建科透露说，为了坚定执行高端定位，“前4年西门子家电（中国）亏了大约两个多亿”。
快速提升的销售额让刘小明获得了伊莱克斯瑞典总部的青睐和充分授权。伊莱克斯在中国的工厂运营、原料采购、人事等等所有的业务基本上都是刘小明说了算，甚至来自伊莱克斯内部的消息称，他可以绕开伊莱克斯亚太区直接向瑞典总部沟通。
然而在刘小明的主导下，伊莱克斯随后却进行了一系列失败的扩张。2001年，伊莱克斯借兼并杭州东宝空调杀入空调行业。当西门子依旧坚守冰箱、洗衣机时，伊莱克斯却开始多元化布局，涉足空调、洗衣机、厨电、小家电等领域。
有了总部的全力支持，伊莱克斯在市场推广上出手颇为大方。据《第一财经周刊》了解，2002年，科龙冰箱在上海的市场份额大致占18%，即便是如此，科龙付给一家永乐上海卖场上架费才5万元人民币，而为了得到卖场入口和楼梯拐弯等处的好位置，伊莱克斯将对应的价格提高到25万。当时西门子家电每年用于市场推广的费用仅占销售额的3%，海尔等国内家电厂商的推广费用普遍达到6%至8%，伊莱克斯则远远高于此比例。
快速的扩张投入、价格战，不计成本的巨大推广费用让伊莱克斯入不敷出，这让瑞典总部逐渐意识到刘小明低端策略的潜在危险。与此同时，通过先合资再独立发展的老对手西门子则在中国取得了成功，这更加让伊莱克斯总部对中国策略发生了动摇。
而那个曾“守株待兔的农夫”西门子，却从2002年开始成为了一个胜利者。中怡康的数据显示，其在滚桶洗衣机市场占有率为29.3%，其中利润较高的3000元以上的产品中，西门子大约占据了半壁江山。它值得夸耀的还有冰箱市场8.4%的份额。2003年美林的报告公布显示，西门子家电是唯一在中国市场获得盈利的跨国家电企业。
2003年，刘小明闪电离职。这由此掀开了伊莱克斯此后6年面向高端的漫长转型期。
本来伊莱克斯需要一个强有力的领导者，带领中国市场实现高端转型，但是伊莱克斯却对新任中国区总裁握紧了权力之棒。
“瑞典总部开始在中国区设首席财务官（CFO），该CFO直接向瑞典总部负责，而工厂开始隶属亚太总部。中国区的总裁只是做品牌、市场，至于决定把什么样的产品引入中国及财务支出，其权力很小。”伊莱克斯内部一位不愿透露姓名的中层对《第一财经周刊》说。
原有投资、财务、工厂一把抓的中国区总裁，变成了一个协调员，其角色充其量只是与国美、苏宁总裁签订协议，协商怎样卖伊莱克斯的冰箱、洗衣机空调罢了。而2002年之后，西门子派盖尔克全面接管中国家电业务后却给予其充分授权，此后7年西门子的家电业务都由其统领。
著名家电业专家于清教认为，伊莱克斯的问题正出在瑞典总部对待中国的战略上—缺少西门子坚决做高端市场的决心，战略上摇摆不定，不综合考虑市场环境，单纯将业绩下滑迁怒于“中国区总裁”，业绩不好就换人，最终让伊莱克斯陷入频繁更替总裁的怪圈。
在刘小明之后，伊莱克斯的中国区总裁一职，分别由当时的伊莱克斯亚太区总裁白桦志以及来自食品、家电和通讯等行业的唐佳敦、薛佳玲和李艳来接替。但他们都在伊莱克斯总部的巨大压力下败下阵来。
事实上伊莱克斯每一任中国区总裁也都试图将伊莱克斯带入高端，然而他们在执行总部政策的时候，却发现，如果放弃低端市场将使他们陷入两难的境地。
中怡康时代市场研究公司向《第一财经周刊》提供了2008年最新数据，在伊莱克斯冰箱、洗衣机产品中，其销售额主要来自冰箱，而经过6年的转型，3000元以下伊莱克斯冰箱的销量依然占到其总销量的65%。这意味着，如果放弃低端产品，他们将面临销售额下滑的风险，完不成总部交给自己的销售业绩；而继续坚持做低端市场，则无法实现伊莱克斯（中国）向高端的转型。
正因为此，其后的7年中，伊莱克斯中国区总裁更换频繁。在刘小明之后，两个在任时间最长的总裁唐佳敦和薛佳玲，一个因为无法实现伊莱克斯收支平衡离职，另一个也因为没有完成总部交给自己的10亿元的销售额重复相同的命运。
这导致的结果是，冰箱、洗衣机、空调、热电（以燃气灶为主的厨电）等业务因为产品定位、品牌策略的摇摆不定而持续下滑。伊莱克斯冰箱在中国的市场份额也由高峰时的10%下降到目前的2.4%，而滚筒洗衣机则仅占0.5%。直到最近一任李艳离职时，伊莱克斯的厨电业务也出现了下滑，现在伊莱克斯厨电在永乐的销售额已经下降到每年1000万元左右。
更糟糕的是，伊莱克斯以前业绩一直相对稳定的小家电业务增长也开始放缓。伊莱克斯公布的数据是，其小家电2008年度在中国市场的销售额预计将达到1.3亿元人民币，只勉强与2007年全年的销售额相持平。
北京嘉润行商贸有限公司是伊莱克斯小家电在北京的代理商，销售总监常志亮告诉《第一财经周刊》，过去两年中，北京地区小家电销售渠道家电卖场和百货商场的门店数以每年10%至20%的速度增长，但是单店的销售额却以远超过这个速度下降。小家电一个卖场销售额已经从之前的每月50万到60万，下降到每月20万到30万。
所有的迹象已经显示，伊莱克斯已经到了退无可退的地步。如果不实现彻底的改变，伊莱克斯在中国市场将翻身无望。
而不同于前任李艳，孔志强的能力之前已在伊莱克斯得到过证明。他曾在2004年用3个月的时间统一了东南亚地区店铺的终端标准设计，并快速实施促销员管理培训；6个月后，这些举措令当地销售额增长10%至50%。2005年，孔志强担任伊莱克斯菲律宾分公司总经理期间，亚太区总部给他的指标是每年净利增加50%，而到2008年其卸任之际，刚好完成了这一任务。
现在，中国区原有的管理架构已经发生了改变，其实从李艳时代起，中国区首席财务官—原伊莱克斯印尼总经理已经开始向亚太区而不再向总部汇报。古尼拉试图更进一步，即通过自己兼任中国区总裁的形式，彻底解决之前权力制衡带来的效率低下问题。孔志强现在是伊莱克斯在中国市场、营销、公关等方面的决策执行者，而决策权则属于古尼拉。
古尼拉给了孔志强相对宽松的时间。她要求中国伊莱克斯在3至5年内成为业内5至8个赢家之一。具体到数值，孔志强透露，这基本接近他当年在菲律宾时总部的任命要求。伊莱克斯将集中三项主要业务：燃气灶等热电产品、水洗类产品、冰箱。
但是，孔志强无法轻松，在整个圣诞节期间，他都在一个又一个的办公会议中度过。听取各部门、分公司向他汇报市场规模、走势，分析竞争对手的情况。
2月27日下午3点，孔志强和天津的一家房地产公司签订了一项合作协议。这是他上任后在热电领域的第一个合同，而且正是他想要重点开拓的工程领域。
在孔的执行计划中，热电和工程成为新的增长点。他希望能和房产开发商在精装房方面达成产品工程合作协议。3至6个月内，停滞多年的空调计划也将重新提上案头。
孔志强最近还亲自到其合作伙伴之一—金地地产位于上海南翔的“格林世界”新楼盘去实地考察。该楼盘的房价大致为每平方米1.5万元到两万元，其采用的均为伊莱克斯的家电—在不景气的房市中，地产商希望通过增加附加价值来保持房价。
现在伊莱克斯总共有十几家地产商合作伙伴，在4个直辖市及广东等地，主打高层公寓式楼盘的高端路线。
“一户基础装有三件电器，一个高层公寓可能有两三百户，这样一下子就会有六百件高端家电卖出去。”孔志强认为，这对伊莱克斯而言，是个不错的增长点。
上任以后，孔志强为了尽快熟悉业务而飞往中国各个城市，还专门跑去南京见了苏宁董事长张近东。
对他来说，最新的好消息是2月16日在李艳时代就开始和苏宁谈判的独家合作计划终于尘埃落定。“苏宁先期付款，买断伊莱克斯的洗衣机型号，伊莱克斯给苏宁的产品单价更低，并且不干涉苏宁的任何定价行为。”孙为民说。
据孙为民介绍，伊莱克斯将进口的洗衣机引入中国，却不想承担进入中国的渠道风险，就采取了与苏宁合作这种最保险的方式，完全交给苏宁经营。因为是买断式经营，在进货价上比较低，对于苏宁来说，这跟西门子相比将有更大的利润空间，也能提高苏宁的利润率。4月，第一批苏宁定制的伊莱克斯洗衣机将出现在其门店中。
“我们资源有限，只能集中力量做几个有限的市场。渠道也是同样，在卖场里，我们想争取更好的地理位置，产品种类、型号也会增加。”孔志强对《第一财经周刊》说。他同时透露，类似与苏宁的这种合作模式，伊莱克斯与国美的合作谈判也在进行当中。
在热电产品方面，尽管重点渠道缩减至八省四市，但伊莱克斯也丝毫不敢松懈。3月18至19日，它将会在上海召开一个全国热电经销商会议，就产品、促销、销售支持等方面进行会谈。参会的经销商大约在70到80人左右。
同样面对来自总部的盈利压力，孔志强却想得更明白一些：“提升业绩有两种方式：一种做法是通过业务扩大提高产量，但危险是量上去亏的钱可能也更多；另一种做法是并不扩张量，但是集中资源提升精度。”
现在的伊莱克斯已经彻底放弃了原来的低端市场，在决策上不再摇摆不定，算是迈出了它此次背水一战的第一步，并打算为此拼尽全力，“伊莱克斯将用全球的资源来支持中国市场。”孔志强说。
(本文来源：第一财经周刊２００９年３月７日 作者：刘长江 赵慧 石磊)
