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一、认识高成长企业
对1994年到1997年全球成长最快的200家公司的调查表明，这200家高成长公司给其投资者带来的回报平均达到45％。同时，也不得不注意到，全球成长最快的200家企业中，只有16％的公司能够保持10年以上的高速成长；我国的高科技公司在近20年间，有近90％的企业被淘汰。
在我国，高成长企业资格认定标准的参考依据是：近年销售收入规模、近两年销售收入增长率和税后利润增长率。按照企业销售收入规模大小，高成长企业又可划分为：
1．A级高成长企业：近期会计年度销售收入规模在1亿元——5亿元，与上一会计年度相比销售收入增长率不低于5%或净利润增长率不低于10%。最大担保额度为3000万元。
2．B级高成长企业：近期会计年度销售收入规模在5000万元——1亿元，与上一会计年度相比销售收入增长率不低于10%或净利润增长率不低于10%。最大担保额度为2000万元。3．C级高成长企业：近期会计年度销售收入规模1000万元——5000万元，与上一会计年度相比销售收入增长率不低于20%或净利润增长率不低于10%。最大担保额度为1000万元。二、高成长企业的共同特征
1.高成长企业的一个共同成功要素是其强有力的人力资源管理。对大量典型企业的研究表明，表面上看这些企业十分重视创新、市场预测及财务问题，但是透过企业高速成长的表象，这些企业都有着科学的人员管理计划，他们试图让员工对他们的工作与所服务的公司感到满意，并努力的、渐进的提高这种满意感。例如，提供有竞争力的工资、利润和工作条件，良好的成长机会，员工能够分享公司的成功等等。
2.高成长企业可以筹集到企业发展所必需的资金。获得资金支持是任何一个企业获得成功发展的关键。所有健康发展的高成长企业都经历过资金短缺的困难，但最终以自己能力克服了这个障碍，因此，战胜资金短缺是企业发展过程中必须具备的能力。
3.高成长企业具有很强的生命力。Inc杂志专栏作家对Inc.500进行10年（1985～1995年）的观察发现，Inc.500种的企业破产比率很低，同时，将近一半的企业仍然被同一个所有者控制，而且大部分企业仍然没有改变企业地址与所从事的行业。
4.高成长企业的创业者非常热爱他们自己所从事的事业。通过对市场的细心观察，创业者发现了一个很好的未被满足的市场或者是创造了一项具有很高使用价值的发明，并在自己当老板的意识指导下，创建了属于自己的企业。在这种情形下，企业的成功就是创业者自身价值的体现，企业就是创业者的兴趣所在。
5.高成长企业拥有比较固定的企业价值观。企业价值观是支持企业发展的灵魂，虽然它是无形的，却渗透在企业发展的方方面面。大多数高成长企业都有比较固定的企业价值观，用以支持企业的健康发展。对小企业而言，企业价值观一般是企业创建者自身价值取向的体现，这种取向直接影响着企业的发展。对Inc.500的统计表明，在企业发展过程中，只有很少一部分企业根本改变了原有的价值取向，大部分企业的价值观变化甚微。企业价值观的固定性保证企业发展的稳定性，也便于企业管理者与员工掌握企业发展过程中的关键点。
三、成长型企业发展的五个阶段及特征
成长型企业的发展一般要经过五个阶段，即创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段和合作阶段。
1、创业阶段该阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，因此不需要太复杂的管理，往往创业者本人就可以控制整个团队。高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，管理人员的报酬也很简单，创业者拥有所有权。
经过1-3年的发展，企业可能会出现剧烈振荡。因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制。这时，要么是创业者成长为职业化的领导，要么创业者找到一个更职业化的经理人进行管理控制。怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
有一段浅显的话可以说明这个转换过程：请来一个好人，好好地对待他，把他留住，告诉他你做事的方法，然后坐在那里看着他干活。请来一个好人就是说在这个人入门之前有一个选择；好好对待他就是尊重员工，包括精神和其它方面的；告诉他你做事的方法就是他不能脱离你的体系去工作，应该是这样的；然后你别事事插手，让他放不开，你坐着看他做。你要放手让他做，但是在做的过程当中你要监控。
2、集体化阶段
第二个阶段是集体化阶段。重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。随着企业的发展，由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。此时，企业就需要合理授权，并建立一个更为规范的管理体系，才能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
3、规范化阶段
企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此，必须通过协调解决新的问题，化解新的危机。
4、精细化阶段
在第四个阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。但随着企业越来越庞大，越来越分散，官僚主义开始出现，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，需要加强合作，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队才能增强面对市场的快速反应能力。
5、合作阶段
第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。当企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，需要通过组织结构扁平化，通过适当拆分和多元化运作，以小公司思维恢复创业阶段的创新意识和激情作风。
诚然，在中国经济的转型过程中，催生出许多成长型企业。但在高速成长的过程中，如果内部管理不当，管理模式转变不及时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。一个成长型的公司，一方面要保持活力，一方面要防止危机的发生。只有深刻认识成长型企业各个发展阶段的特点和规律，根据成长规律，考虑到各种可能将要发生的事情，才能防患于未然。企业管理者虽然不知道将来会发生什么具体问题，但他们完全可以知道企业当前处于什么成长阶段，在某一成长阶段，企业遇到的一些关键问题是相同和相近的，这时企业会及时调整管理重点，用一些具体方法防范和解决这一阶段遇到的问题。
