爱华网近几年，随着国家有关政策的变化和房地产市场竞争的加剧，垄断性资源对房地产企业的作用越来越少，而市场资源的作用越来越突出。这种形势迫使房地产企业不得不面临一个问题，就是当垄断资源对利润的贡献越来越少的时候，企业需要培养什么样的能力来迎接市场的考验？
面对挑战，越来越多的房地产企业开始向管理要效益, 从制度上、流程上、用人上强化内部管理体系，其中核心是企业人力资源管理。
人力资源管理体系的简单化：资源垄断的后遗症
垄断资源起决定性因素的竞争环境给房地产企业直接带来的结果是：人力资源管理体系的简单化。原因主要有三条：
房地产公司因为只有销售、公关等个别岗位对企业的贡献比较大，企业主观上没有系统化开展人力资源管理建设的需求；
房地产企业一般的人员素质相对较低，员工没有提出更高的人力资源管理要求； 因为人员素质不高，企业自身也没有能力开展系统化的人力资源管理工作。企业人力资源管理简单化弊病多多,尤其对那些迅速发展壮大的企业。总的来说表现为以下五点：考核和薪酬体系基本上是一种自生状态，由于历史原因，有的企业甚至有几套相互冲突的考核体系或薪酬体系；
公司成立初期，项目比较少，不存在地区平衡问题，但是随着公司规模的扩大，企业岗位构成变得越来越复杂，企业内部由于岗位和地区等因素造成的不平衡加剧，影响了企业的凝聚力； 公司规模的扩大引起了最重要的变化之一一般就是会建立总部—分支机构的管理模式，分支机构的类型包括子公司、分公司或者一个单纯的项目，这样就派生出另一个问题就是公司总部对分支机构的控制协调问题。 随着企业的发展壮大，部分参与创业的人的能力已经不能完全适应企业的变化，他们一定程度上成为企业变革的阻力。对这些老员工，尤其是历史上作出突出贡献的人员和高层管理人员的处置成为企业最头疼的事情； 房地产公司内部层级简单，价值链非常紧凑，不能为员工提供太多晋升和发展的职业生涯机会，造成人才的流失。系统改造人力资源体系：消除资源垄断的后遗症为解决上述矛盾，很多房地产公司已经开始进行系统化的人力资源管理体系的改造，也有很多公司开始引入管理咨询公司协助完成管理提升。但是对不同类型的房地产公司，这些问题又有很多具体的变化，这就要求对问题的普遍性和对问题产生具体条件都有深刻的认识和细致的分析。我们以两个咨询案例来说明如何改造房地产企业的人力资源体系。
案例一
A企业为全国领先的房地产企业，其品牌是国内房地产业知名品牌，先后在全国10个以上城市进行投资，并即将在国内A股上市；其关联企业亦已在香港主板上市多年。随着公司的发展壮大，逐渐出现了如下问题：
总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻；
总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价； 总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足。 通过两个月的咨询研究，凭借对房地产业的深刻理解和对企业特色的充分认识，新华信设计了两套方案，主要内容包括两个方面： 一是根据客户的发展战略和各地区公司的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《地区公司的业绩考核和激励机制方案》；二是根据我国房地产行业特征和客户的实际情况，设计了一套科学系统、切实可行的《员工考核和薪酬激励机制方案》。具体来说有四大方面：1. 运用平衡记分卡工具，将考核指标分为财务、市场和客户、内部管理、创新和成长四大类，并结合不同地区公司的发展阶段，建立了地区公司综合绩效考核体系；
平衡记分卡指标分解方法
2. 创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的考核激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻；
考虑地区差异的指标体系（示例）
3. 结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的员工考核体系，并通过将该体系OA化，保证方案的有效实施；
4. 在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，帮助客户制定了一套同时实现“内外公平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。
薪酬激励方案
案例二
B客户为中国沿海地区的一家深圳交易所上市公司，包括房地产和外贸两大主业，除公司所在地外，房地产业务己经拓展到北京、上海、长沙等许多省市。随着业务的发展，公司出现了如下问题：
公司以前的管理是控股性的松散型管理，子公司有失控的倾向；
对于房地产业务，总部没有专业管理部门，没有相关的业务管理流程，不利于向全国拓展；
公司原来的绩效考核周期太长，考核指标没有量化，不具有说服力； 公司沿用原有的国有企业的岗位结构工资体系，差距小、结构不合理，员工发展道路狭窄。新华信提供的解决方案如下：
1. 对相关流程做了详细的调查分析，结合公司特点和现状提出了流程调整方案，包括跨部门核心管理流程、集团对子公司核心管理流程以及集团房地产业务核心流程三大部分。
2. 在流程描述清晰的条件下，重新设计组织结构，进行部门调整和整合，增设了相关的核心业务部门，进而完成了基于新的工作流程和组织结构的岗位编制的调整，进行了全面的岗位分析和描述，重新界定了部门职责, 编写了总部中层管理人员和一般工作员工的岗位说明书；
分支机构管理模式选择（示例）
总部与本地分支机构权责划分（示例）
3. 设计了以关键绩效指标和短期工作计划为核心的绩效考核体系，在综合权衡考核成本和及时性的基础上将考核周期适当缩短，并将考核指标从数量、时间、质量和成本等方面进行量化，提高了考核的可信度；
4. 在充分考虑薪酬在全国和地区的竞争性及内部公平性基础上，全面调整了薪酬结构和薪酬水平，在统一控制的原则下，针对不同类型员工采取了不同类型的薪酬制度；并增设了任务序列，以解决组织扁平化后员工晋升通道狭窄的问题；帮助客户完善了其他人力资源制度，如员工职业发展手册。
上述企业在将有关咨询方案付诸实施后，有效推动了自身战略的开展。新的考核体系强化了部门负责人在人力资源管理中的重要作用以及绩效考核的过程性——绩效管理，规范了公司的绩效考核体系，员工工作的主动性明显提高。薪酬制度强化了公司战略的导向作用，使员工从所获薪酬中充分感受到自己的贡献和公司的亲情，极大提高了员工的满意度。公司的人力资源管理更加规范化和系统化，对员工观念产生了极大的正面促进作用。
