爱华网中国企业里营销部门的设置一般是由市场部和销售部两个部门组成。在被赋予市场规划重任的市场部的建设上，总是不那么让人满意。特别是市场部和销售部的关系处理上，市场部经理总有壮志难酬的怨言，市场部在与销售部的配合上总是处于弱势地位。这和规范的营销理论是相左的。因为市场部的弱势地位，也使中国的很多的企业在营销行为上有过多的短期和投机行为。怎么理解市场部之于销售部的弱势地位呢？现今的企业应该怎样处理市场部和销售部的关系呢？
市场部之于销售部的关系，总是那么迷离，让人费解。但在现阶段的大部分中国企业里，确实是市场部呈弱势位置。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行位置的话，那么我们就得追问，难道中国这么多精明的老板、优秀的职业经理人，就没有先知先觉的，主动将市场部放于领导地位的么？！
凡是存在的，都应该有其合理性，特别是在广泛领域都存在的现象。这当然不是现实的理论化，不是用理论对现实存在的解释。恰恰相反，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际工作的工具，那它何用！
理论总是要落后于实践的。实践是检验理论正确与否的唯一标准。我们首先要检讨我们现在的营销理论的适合性。当前我们通用的营销理论都是在国外的发达国家成形的，也就是说营销理论它是个舶来品，不论是科特勒、舒尔茨、特劳特等的理论；当前在我们工作生活中大行其道的市场营销理论是在西方经济现实基础之上总结出来的，用来指导西方经济活动和市场营销活动。市场营销学是一门在经济学基础之上发展起来的边缘学科，现在通用的经济学科也都是从西方舶来的，不论是德鲁克、波特、哈摩尔、明茨佰格、科特等的理论。当一种比较成熟的理论拿来在另一个文化、经济制度、消费理念、经济地理等都有明显不同的国度来进行复制的时候，我们必须进行检讨，是否有中国人念错了西方人经的嫌疑？是否有橘生淮南之为橘，生于淮北生于淮北则为枳之“气候”不宜之嫌呢？是否有超越了中国经济基础之现状的超前之可能呢？
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我们可以去评价市场部经理的不作为，作为更高层面的管理者，我们更需要从企业整体运作的角度来考虑，通过管理该如何将销售部和市场部的职能都发挥出来，让二者的职能有机统一起来，既能保障企业的长期战略，同时又能保障销售部的短期目标达成呢？如何让二者既互相牵制，又各自发挥作用呢？
第一，确立总监负责制，实行相对垂直的组织架构管理。营销总监既承担市场部的经理的职能，又承担销售部经理的职能。二者职位合为一职，将市场部经理和销售部经理的职能有机结合在一起。避免了市场部和销售部职能的冲突。
第二，营销总监对营销副总负责，受营销副总的垂直领导。我们不能苛求任何一个职务上的任职者能保证是个多面手，既能着眼于长远的市场规划，又能较好地解决短期市场目标的达成。因此，在和营销副总的专长对比上，更加注重于技能的互补性。如果说营销副总是从销售实战中提拔起来的，那么，营销总监的专长则应倾向于文案、策划等工作，通过二者工作的互补性，来弥补市场部和销售部合为一体的弊端。反之，营销副总的专长如果倾向于文案、策划等工作，那么营销总监的专长应倾向于销售实战。为了弥补营销总监的文案、策划等工作方面的缺欠，专为营销总监配备助理若干名，如产品经理、品牌经理、文案、市调、费用专员等职务。
第三，营销系统所有的工作，包括销售政策、客户管理、事务性工作等都由营销总监来审定，再呈报营销副总审批。
不管企业的管理者如何考虑市场部的建设问题，有一个根本宗旨是不能变的，那就是企业要围绕着市场转。只要能兼顾市场的长远利益和短期目标达成，并使内部形成互相制约的作用，企业就一定能够走的更远。
