爱华网在规律与短期利益相矛盾的时候，真正的商业领袖选择的是真正的“捷径”，而不是拥堵在表面的管理“捷径”上。
为什么一些商业领袖能够成功，而另一些商业领袖却只能败走麦城？为什么有些商业领袖在企业初期频频告捷，却在企业达到一定规模时走向衰落？
每一个企业，就像一道菜，需要有它自己的烹制方法和诀窍。商业领袖也一样，每个人都有自己鲜明的个性模式，走着各自不同的事业之路。只是，不见得每条路都是畅通的。
描出商业领袖成长的轨迹，我们发现，商业领袖在走向成功的路途上，还是有一些成长的亮点值得追寻与挖掘。这些点无论对经理人，还是创业者，他们在向真正的商业领袖攀登的过程中，是可以参照和遵循的。
真正的商业领袖
企业是商业领袖最好的作品。商业领袖对企业发展的作用至少可以简单地列出三条：
● 商业领袖是企业财富增长的主要贡献者；
● 商业领袖是企业制度创新的主要推动者；
● 商业领袖是企业文化的主要培育者。
从不同的角度，这种清单还可以继续往下列。但不是所有领导企业的人都是商业领袖。或者说，在企业的土壤里面，不一定每个企业都有商业领袖。
中国企业需要的是真正的商业领袖。
商业领袖是依附于企业而生存的，企业和市场有不一样的运行逻辑。企业所追求的是尽可能的延长自身的生命，市场遵循的是残酷的优胜劣汰法则。如果企业不能领先于对手，企业就摆脱不了被淘汰的命运。
当企业进入衰退期的时候，能重新再生，延长自身生命的周期，是超越自然规律的奇迹。“在这个意义上，真正的商业领袖就是挑战不可能。能不能够跨越自然衰落周期的规律，在别人看不见的时候，你能看得见，在别人看不懂的时候，你能看得懂。”中国社会科院经济学博士中心副秘书长秦观说。
清华大学经管学院技术经济与管理系副主任、博士生导师雷家马肃教授认为，真正的商业领袖是在实践中磨练出来的，有自己的特质：
● 对市场要有悟性：能迅速感觉市场的变化，应变能力强；
● 理性运作企业：通过不断学习，对企业与商业规律有一个理性的判断与处理，不会像一个赌徒一样去赌企业的未来；
● 极强的人格魅力：无论遇到什么样的困境甚至绝境，始终有一批忠臣跟随其渡过难关，走过艰难的岁月，最后一起分享成功的果实；
● 有创业和创新精神：不光是表现在企业初期的创业，还表现在企业膨胀到很大的时候，商业领袖还需要进行第二次、三次创业及内部创业，根据市场的需求推出新的东西。
“惯性”危机
目前中国企业之间的较量实质上是商业领袖之间的较量，商业领袖决定着企业的命运。
道理不难理解。如今的中国还处于一个转型时期。无论是宏观的市场环境，还是微观的企业个体本身，制度作为游戏规则，并没有完全建立起来，也没有被真正被视为竞争的标尺，人治因素还占主导地位，经营企业说到底还是一种“能人效应”。
这种效应把握不好，很容易走向负面，即商业领袖成为企业再创辉煌和奇迹的阻力与瓶颈。
经验丰富的机械师会有这样的体会：一辆借助合理坡度惯性在平直的轨道上高速行驶的列车是看不出有什么危险的。它的机械故障此时似乎并不影响前进的速度。但一旦遇到哪怕小小的轨道障碍，或小小的转弯就可能顷刻间惨遭颠覆和脱轨。而且速度越快，惯性越大，危险性越大。
能借助惯性成长本来是幸运的，就像游泳者可以借助涨潮游得更快更轻松。但人都喜欢总结成功的经验，商业领袖经营企业也是一样。
多次成功会使商业领袖形成固定的思维方式，当他碰到类似或表面类似的商业模式，会习惯地使用过去已经成功的思维逻辑去看问题。这里越是任职长的商业领袖，就越是容易相信自己行为模式的正确性。但当外界环境发生变化时，这种惯性就可能成为一种新障碍。
比如，企业时常在某一阶段表现出销量增长、收入增加等“量变”惯性，商业领袖却常常错误地认为这是他企业的真实实力的结果，而忽略了必要的“全面体检”。其实，这个“量变”可能是因为客观机遇和市场自然增长的作用，或者是企业以牺牲长远利益为代价而换取的短期收益表现，结果后面出现的一点小麻烦，致使企业的成长大伤元气。
“同时，商业领袖创业的激情和企业的活力很容易在成长过程中泯灭掉，这或许是中国商业领袖必须面对的挑战。”联合国开发计划署企业改革专家邱明正教授说，“在这个过程中，商业领袖越来越保守、消极和没有勇气，因为怕失败。如果说起初是做小本生意，失败时或许无所谓。但现在一个大盘子在那儿，加上此时地位越来越高，若再失败，承受不起。”
另外，成功商业领袖培育起来的核心竞争力，有时可以很容易的变成“核心束缚力”。也就是说，原来的核心能力经过不断的磨练、完善，会成为一个非常有效的套路，但这种套路的弱点在于成型之后非常难以改变。北京大学房地产研究所副所长詹正茂博士说：“对于这一点，比较形象的比喻是‘一把钥匙开一把锁‘，锁改变了，钥匙就不灵光了。你可能要另外打一把新的钥匙，但这个需要很长的时间和精力。”
成功基因
让自己的企业基业长青，是每个商业领袖追求的最高境界。
GE原CEO杰克·韦尔奇实际上是管GE的基业，并不是管GE的企业，他可以把GE的某个企业卖掉，又可以把外面的某个企业买进来，买进卖出是他常做的事情。因为他关注的不是企业里面的某个特定产品，特定产品在特定行业是有生命周期的。
所以，一个真正的商业领袖，他能通过对他的企业变化、重组，保证他的基业，延长企业的周期。即便企业稍微有波动，但马上能进入另一个高潮。
当然，让现阶段的中国商业领袖谈企业的基业长青是一件奢侈的事情，因为当前大多数的中国企业还在为自己的生存而斗争，还在寻找企业生存的夹缝，寻找发展壮大必需的资源。
问题是，真正的商业领袖是如何走向成功并实现企业的永续经营的？剖析商业领袖成功的历程，可以推导出如下的基因：
1．遵循一个简单的流程。找到某种需求、专注于其中、将它付诸实施，并尽其所能地不断改进自己的产品或服务。
2．聚焦于自己能独当一面的业务。对他们来说，“做什么”与“不做什么”同样重要。他们经常自问三个问题：我们最擅长的是什么，最不擅长什么？哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标（利润多少，现金流量多大）？我们的核心人员最热衷于什么？尽可能清晰地回答这三个问题，可能使企业脱颖而出。
3． 鼓励大胆创业和创新。他们“鼓励创新，大胆尝试”。这里面的5条基本经验如下：
● “试它一试，而且要快”；
● 承认会犯错误；
● 迈小步；
● 给员工所需要的自由空间；
● 确立不停运转的时钟机制。
4．有共存共荣的思想。他们不单与内部，即企业的员工共存共荣，而且还与供应厂商、社会共存共荣。从而他们能最大化的聚焦、整合和运用资源。
5．不断学习。他们已意识到，从企业本身发展规律看，现在的商业领袖正从相对随意管理向制度化管理阶段进化。但在这个过程中，他们自身的知识显然不够用。比如股权安排、董事会结构、融资上市、并购重组以及输出资本后的文化整合等等，这些相关制度的建立和运用都是全新的。
6．追求永无止境。“我们怎样才能在明天比在今天做得更好?”这个问题他们牢记在心，使之成为一种思想和行为习惯，并力求构建“防止自满的机制，有意制造不舒适的环境，形成不断从内部促进进步的手段。”
管理无捷径
美国《华尔街时报》曾针对分别来自美国、欧洲、日本等国家和地区的 293名商业领袖的调查显示：没有国外工作经验的在美国为14%、欧洲为3%、日本只有1%。而在外国工作过的在美国达32%、日本占19%、欧洲则为47%，几乎占一半。
有媒体认为：“如果我们也随机调查一下中国商业领袖人群，恐怕没有国外工作经验的要高达 95%以上。”
猜测的这个数据是否属实，并不重要。但这个现象对中国商业领袖来说，确实是个警醒。很值得欣慰的是，从全球化进程的快速推进来看，国内商业领袖学习国际惯例、掌握在国际市场上的经营知识和技巧，并以此应对解决反倾销等“国际化”问题的心情也越来越迫切。
国际化当然是中国商业领袖必须要走的一段路程，也很紧迫。但需要承认的是，国内的大部分企业还处于相当落后的经验管理阶段，就犹如只有一条崎岖的山间公路，一些通晓先进管理理论的专家学者却对我们的商业领袖说，世界上最好的车是卡迪拉克，你买吧！商业领袖真就把卡迪拉克给买回来了，结果一上路，卡迪拉克不但跑不快，还把底盘给挂坏了。
确实，经营企业本身就是一个辛苦的实践过程，建立一个卓越企业需要商业领袖付出艰苦的努力。为减轻这种痛苦，我们力求总结出真正的商业领袖成长的规律，给那些正走向和将走向商业领袖历程的中国经理人或创业者，为他们“走捷径，抄近路”，试图提个醒，以让他们和真正的商业领袖一起成长。
但我们不能违背企业发展的客观规律，特别是在规律与短期利益相矛盾的时候，它更需要商业领袖的科学、客观与理性，扎扎实实，一步一个脚印。这是真正的商业领袖选择的真正“捷径”，而不是拥堵在表面的管理“捷径”上，何况管理没有“捷径”。
