爱华网西曼访谈精彩片段节选
季献忠：请西曼先生谈谈对中国企业30年信息化回顾的看法？
西曼：这是一个非常有意思的话题，SAP在ERP这个行业里有很资深的历史。事实上SAP从32年前就开始从事ERP软件的开发工作。30多年前有很多公司开发的管理系统都是基于那种大型机的系统，比如像财务系统、生产系统，SAP有很多元老是从IBM出来的，在1972年SAP公司就开发了第一套ERP软件，它的名字叫R1。
今天，SAP已经是营业额超过80亿美金的公司，是全球3大软件公司之一。SAP不仅仅是一个软件公司，而且它是一个从事管理服务的公司。SAP倡导了一个概念叫“最佳实践”。举例来说，像一个照相机一样，最好的企业怎么来做，我们把它录下来，其他企业来拷贝就知道该怎么做。
7年前，我加入SAP开始运作SAP在整个大中华区公司运营的时候，参加的第一个会议，就是介绍我们是做ERP的。当时参加会议的很多人并不了解ERP是什么，他们可能会谈到MRP/MRPII，实际上MRP/MRPII是专门针对制造行业的一个管理系统，叫制造资源计划，ERP和MRP/MRPII是不一样的，7年来，我一直做这样的工作：把ERP介绍给更多的中国用户。
在前几年网络泡沫时，大家都说ERP已经过时了，这意味着SAP已经死了。现在的事实证明，ERP活得非常好，而且ERP在中国迎来了一个新的浪潮，非常大的一个浪潮，很多人在新的一轮浪潮中受益很多。相对7年前，现在我可以在机场路上看见ERP的广告，我觉得7年以来的推广工作很有成效。
季献忠：据您预测，在未来一段时间内，ERP行业在中国大概会有怎样的变化？
西曼：实际上这个市场可以分三个阶段来说明这个问题，第一阶段，要建立一支队伍，要雇很多的人，要去完成很多基础工作的准备，大概是1995年或者1996年到1999年，可以称为是ERP在中国的准备阶段。
从2000年开始进入第二阶段，这个阶段的特征就是找到一些真正的客户来用ERP软件。一个标志性的事件就是联想在2000年宣布用SAP系统非常成功，已经从SAP系统里面获得很多的回报。这是一个分水岭，要么还继续保持在第一阶段，要么往第二阶段升，对整个市场是非常重要的。联想这个事证明了一点，ERP在中国的企业应用是完全有价值的。
ERP由此打开了另一个局面，即ERP到了一个比较普及的阶段。在中国习惯眼见为实，而且一定要见到在中国企业成功，而不是在欧洲、不是在美国。我在中国看见了ERP确实成功了，我才相信它，ERP在2000年是一个分水岭，证明了ERP在中国是可以实施的。
接下来这个阶段就是学习拷贝的阶段。大家已经有了好的经验，比如像联想，其他的企业也会跟着来。而且这个复制是一个行业一个行业来的，SAP 7年前已经证明ERP在制造行业绝对没有问题，在两年前又证明在金融银行领域也是成功的。在不同的行业来复制这些应用，SAP实际上有超过20多个行业的解决方案，这些行业的变化都是动态的，SAP会动态地跟踪，会尽快证明在这个行业的解决方案是成功的。
还有一点，从软件行业或者信息化行业对整个GDP的贡献来讲，就中国的现状来看，软件行业的贡献比例还不到十分之一，这个潜力还很大，现在很多公司已经意识到这一点了，很多公司对于信息化的投入或者对ERP系统的投入会越来越多，所以对整个GDP增长的推动会越来越大。
实际上，第二阶段就是不断地复制成功经验的过程，这样的阶段会至少延续四五年。
第三阶段就是比较成熟的阶段，大概是在2008年以后，整个增长会放慢一些，但是还会继续增长。
网友：通常来讲，SAP是主要针对于高端企业、高端市场的，从去年开始，SAP开始进入中小型市场，为什么决定进入这个市场？
西曼：我们在中国实际上有非常明确的策略，一类客户的确是高端客户，这一部分我们自己直销，联想和海尔就一直是我们非常好的客户。一方面我们要照顾到这些高端的企业，同时我们也要照顾到中小型企业，让他们能够有机会应用我们的系统，我觉得这个策略非常符合逻辑。比如宝马车，大家都知道它是一个豪华车的品牌，但是它也有面向中小客户的微型车，同样的质量、同样的品牌、同样的服务，用于高档车型的这些服务也同样服务于这些中小型客户的。
网友：SAP如何与本土的供应商，比如像用友、金蝶或者其他的管理厂商竞争，会采取什么样的竞争策略？
西曼：我的答案很简单：没有什么竞争策略。因为作为一个行业的领导公司来讲，我只关心怎么样提高客户的满意度，怎么样来提高对客户的价值。而只有在行业内的这些跟进者、追赶者才会关注到SAP在干什么，这个行业的领先者在干什么，这是他们关心的问题，对SAP来讲，只在乎客户价值的提升，客户满意度的提高。
网友：SAP有各种版本的online help，有德语版、英语版、法语版等等，但是没有中文版，请问西曼先生对这个问题怎么看？
西曼：这个问题问得非常好，作为一个国际化的软件来讲总会遇到这样的问题，首先软件要满足各个地区使用。我们在今年会连同其他新增功能一起把online help的版本进行汉化，这是我们非常明确的政策。
网友：对于SAP，许多人觉得实施太难，是国内的业务太不规范吗？我觉得每个企业都有自己一套特定的商业流程，ERP的实施总是离不开客户化的，SAP的软件在中国的客户化怎么样？SAP在美国通常由咨询公司来实施，在中国跟会计师事务所也有合作，他们难道更了解中国企业吗？在西曼先生来看，SAP实施成功的标准是什么？
西曼：实际上来讲，我们在实施方面有非常好的策略，第一条，是我们的培训教育工作，SAP正在与十几家大学进行培训，SAP给它做认证，它是否有资格做培训，它培训出来的学生成绩怎么样，SAP会发认证书。同时在社会上我们也会做一些。现在通过SAP认证的顾问总数已经超过1500个，他们来自于客户、来自于大学或者其他的合作伙伴。为什么这么做？首先是要有大量合格的咨询顾问，保证顾问的质量，因为他们完全是本地人，他们首先了解本地的文化，了解本地企业的需求，从这一点有利于本地企业的实施。
此外，网友也提到跟国际上会计事务所的合作，跟中国的会计事务所合作，SAP一直保持这样的合作，包括跟毕博、IBM、埃森哲这些比较大的公司。
访谈背景——30年信息化回顾
1993年我在《中国电子报》当编辑的时候就对MRPII行业进行过一次简单的巡礼，并专门开辟了《MRPII追踪》专栏介绍这不被人注意的“专业”领域，最后以《MRPII热潮来临吗？》作为总结文章，我当时的结论是热潮还没有真正来临。这段采访经历也改变了我的人生轨迹，在之后的10年时间里，我真正陷进了后来被普遍接受的ERP行业里，从销售代表干起，一直到中国区总经理，亲身经历了ERP“从专业走向大众”的整个过程。于是，做一个行业整体的历史回顾渐渐成了我心中的一个夙愿。
2003年9月我加盟新兴的ERP世界网，褪去ERP厂商角色的我立即与几位业内资深人士开始了“回顾历史的公益事业”。
通常的说法，我国的企业信息化工作是从1978年开始的，但在一次采访调查中我却发现，这个起点实际可以追溯到1973年9月1日“中国电子计算机辅助企业管理联合设计组”成立的这一天。
因此，我们开始推出“30年企业信息化回顾活动”，并在业内人士的推荐下，在网上推出了50位影响中国信息化进程的人物，西曼先生是其中一位。
为什么访谈西曼？
2000年，SAP的几家大客户联想、海尔相继宣布成功实施了ERP系统，标志着从三个方面兴起的企业信息化应用走向了以企业资源整合、上下游供应链整合的ERP时代。SAP很自然地进入了整个历史回顾的视野，而在过去几年中，SAP表现了非常明显的“马太效应”：企业只要条件允许（主要指价格）就会选择SAP，而大多数行业巨头几乎都选择了SAP的R/3或企业管理套件。
当然“全球最大的管理软件公司”这一光环为企业选择他们提供了很好的理由，但有了这个光环并不代表在商业上能够成功。从上世纪90年代中期进入中国的SAP公司没有表现出它的“杀伤力”，在清华南门的小楼里面洋溢着浓厚的学院派风格，人们通常把它解释为德国文化的严谨作派，而当时的首席代表就是一位从德国来的教授。1997年初，在中国工作多年的西曼担任了SAP中国公司总经理职务，一批MRPII/ERP行业的“老江湖”开始聚拢在会说中文的西曼周围，经过一年左右的人事动荡，人员结构进入相对稳定的阶段。
西曼执掌SAP大中国区7年，不仅把全球最大的管理软件公司在中国取得了商业上的成功，也在与甲骨文等竞争对手中保持了在这个地区继续领先的地位。与此相反，曾经一度与SAP旗鼓相当的甲骨文中国公司的频繁换将，至今外界也不太清楚明确的公司结构、市场策略，对潜在用户的选择势必带来很多负面的影响。至少在人员、政策稳定方面SAP略胜一筹。而作为30年回顾中的推荐人物，我们必须要完成所有推荐人物的专访。
西曼的态度
2003年12月23日，我与西曼取得了联系，新年假期中的西曼正在香港度假。在西曼得知访谈意图后，于1月2日表示愿意接受访谈。
西曼对网上交流活动表现出浓厚的兴趣，并答应回北京后即参加新浪的《总裁在线》活动。同时，新浪科技财经主编刘书女士对30年信息化回顾的专题非常感兴趣，并推荐由我来主持这场相对比较专业的在线采访。
尽管与SAP有很多合作，但与西曼直接接触还是第一次。开始只知道他是德国人，没想到与他很聊得来。尽管他毕业以后只供职过两个公司，一个是西门子，一个就是SAP。但他同时表示，在德国的IT行业从业人员常换工作也是非常普遍的，不像其他传统行业，很多人一辈子就是一家公司。不过他也认为，正是他的稳定给SAP大中国带来了稳定的政策、稳定的业绩增长。
西曼在中国呆了14年，非常熟悉中国的环境。据说他1985年第一次来北京的时候就觉得这个地方好像来过，一点陌生感都没有。可能命中注定他与中国有缘。
