爱华网尽管有着十多年在欧美大公司奋战的经历，但对于“临危受命”刚刚就任富士通中国公司总裁兼CEO的郭尊华来说，还是丝毫不敢大意。与就职其他公司时不同的是，郭尊华此次作为“救火队员”来到富士通中国的举动如同逆水行舟，不进则退。层层压力之下，郭尊华仍然保持着高度自信，因为在他心中，对富士通中国战略性的改革已经如箭在弦。
临危担重任
新京报：来富士通将近一年，正式上任也有两个多月了，感觉与在EMC工作有何不同？
郭尊华：两个公司的层面不太一样，富士通是全球性的公司，层面大、空间大、更加有实力，当时他们正在招聘中国总裁，起初我并不知道，后来一家猎头公司找到了我被我婉言谢绝，但富士通高层对于中国总裁很重视，他们多次找到我谈这件事，诚意感动了我。据说他们先后见了50个人才最后定下了我。我的工作有几个部分：第一，全面负责软件服务跟平台在中国的业务；第二，对富士通其他的业务，我扮演顾问的角色；第三，我是富士通在中国的第一代表、第一发言人；第四，我是参与富士通在中国地区公司投资、重组的推动人之一。
新京报：富士通在中国已投资35家公司，总投资额5.2亿美元，员工总数1.5万人。但富士通在中国业务广泛，各自为政，缺乏清晰的主线，不免给人以形象杂乱的印象。富士通投资的平均利润率仅4％左右。2002财年，富士通在中国市场的收入仅占公司全球收入的1.5％，约5.8亿美元。在这种情况下促使您来到这里的原因是什么？
郭尊华：我来到富士通的一个重要原因是我通过了解发现富士通是一个资产400亿美元的全球性公司，但中国方面的业务做得并不好，距离富士通其他国家的公司有着很大差距，我看到了其中巨大的发展空间，因此想给自己一次挑战。此外，富士通在中国有工厂、有科研机构，也有销售服务队伍，工作层面更多元化，可以丰富我的工作经验。富士通有意对中国市场继续做出投资，并对富士通中国进行整合，这些经验我在其他公司学不到。
新京报：外界还流传这样一种说法，认为是由于存储市场不甚景气，EMC业绩不断下滑，使你看不到公司和存储行业的希望而离开EMC的，您是否同意这种说法？
郭尊华：没有这方面的原因。我离开EMC公司并不是EMC方面出了哪些问题，公司方面没有对我限制，我想迎接更大的挑战，当时我可以说是走得“很过瘾”，与存储行业的状况也没什么关系。
沟通胜于一切
新京报：富士通是日企，以往中国公司的管理层也都是日本人，如今换成了你，可以说明什么问题？你如何以一个中国人的身份与日企老板沟通？
郭尊华：对于与总部的沟通方面我心里是有数的，日本总部给我的权限不会很明确，这需要靠自己去积极争取，我的原则是遇到事情自己先去做，然后再和老板沟通。当总部不支持我的意见和方案时，我会分析客观原因，然后尽量争取，我相信总部不会一直说不的。
新京报：沟通过程中你发现了哪些问题？
郭尊华：从他们第一次把中国公司总裁这个重要职务交给中国人做这方面，可以看出日本企业也在进行全方位的改革，他们也在反思以往为什么中国公司业绩不佳，我认为这是他们做出改变的一种方式。沟通过程中最大的难题在于如何说服公司总部的高层认同我们中国同事所提出来的一系列的解决方案。我要不断地了解中国的状况，去日本总部做很多报告，或者请总部的高层来中国交流，倾听他们的意见，用实实在在的统计数据去争取他们做出对中国业务发展有利的决策。
新京报：富士通中国公司为什么比起富士通其他国家的公司来显得弱势一些？是部门职能弱还是产品技术本身方面的问题？
郭尊华：不是产品方面的问题，说到底还是一个向外界宣传和沟通的问题。富士通是一个“实而不华”的公司，它的产品质量基础比较扎实，但是对于中国市场来说它不善于推广。我希望能把富士通中国从一个内敛型的公司变成一个外向型的公司。以往“酒香不怕巷子深”的年代一去不复返了，现在迫切需要改变。目前富士通中国的地位并不是十分理想，总部给我到任之后的富士通中国公司定下的目标是三年业绩翻三倍，我希望能做得更好。
新京报：日本公司和欧美公司在管理和企业文化方面有何异同？
郭尊华：我最深刻的体会是，欧美公司的决策体系比较简单、直接，只要两个老板决定就好了，日本公司则是集团式的决策体系，要求的分析和数据更细致。这不是谁好谁坏的问题，风格不同而已。之前，我从没有在日本公司工作过，在不到一年时间内让我去评价欧美企业和日本企业的企业文化，还不是时机。
改革迫在眉睫
新京报：有媒体称日本总部给你定任务时规定除每年业绩翻番外，2005年富士通中国的业绩占富士通全球的比率应该上升到10%，你认为能完成吗？
郭尊华：这个说法我还没有听说，但我希望三年后，富士通中国的业绩可以排在富士通全球的第三位，在日本、美国市场之后。
新京报：具体来说，你如何对富士通进行改革？
郭尊华：我的策略有四个方面：第一，从一个内敛型的公司变成外向型的公司；第二，将以产品为中心的模式转变为以解决方案为中心的模式；第三，化零为整。以前富士通资源很分散，没有一个公司有足够的资源去全面地推动富士通的业务，现在试图把这些力量和资源凝聚、整合起来去面向市场；第四，在服务上一体化，做重点扶植。
新京报：你到富士通之后进行改革遇到的困难有哪些？
郭尊华：公司的改革不太可能一步到位，我们现在是在“摸着石头过河”，由于我到富士通还不到一年时间，所以目前最大的困难就是能否协调员工的目标和方向，作为一个优秀的领导人需要去做的不是控制员工而是引导员工，领导人需要有自己的远见和思考，更重要的是学会与人沟通。我平时喜欢看管理科学、领导艺术和历史文献、中英文小说等书籍，常看这些书可以自我激励，尤其是领导艺术方面，比如说《执行》这本书我看了两遍，再比如说郭士纳写的那本如何管理IBM的书对我的启发也很大，我是带着学习的眼光去看的，读后使我感到很钦佩。
新京报：你初来乍到，如何使员工听信于你的管理？
郭尊华：我会非常乐观地去面对一些挑战，积极去做我能够改变的地方，而不是坐在那里怨天尤人。以前富士通中国的员工总会觉得自己是“牺牲者”，而我要求他们都努力去改变，使自己成为公司的“改革者”，应该自己去努力创造和争取一些条件。而在管理方面，我会抓住经理级的人，同他们分享我的一些经验。偶尔我会讲个书中的典故给他们听或者用聊天的话题作为引子，比如有一次开会前我对员工说：昨天晚上我做了一个梦，梦见年底我们的业绩达标了，但是本来应该高兴的我却没有高兴，因为我看到和了解大家后，就觉得我们的业绩完全应该超过原定的指标，我希望至少能够实现150%的增长。当时很多人认为我在“痴人说梦”，而年底的财务报表却证明了我的“梦”实现了。
新京报：以前富士通中国的核心业务一般分成半导体、通讯、计算机、软件集成等四个领域，而现在却分成三块，即软件和服务、电子产品（半导体、内存、等离子显示器等）、平台（PC、服务器、路由器等）。2004年富士通中国将重点发展哪些业务？
郭尊华：目前富士通最重要的就是软件服务方面的业务，这块业务占了富士通43%以上的比率，我们第一步需要把包装过的产品打进客户的核心数据中心，从而获得他们的信任和支持。然后对于服务等方面的投资也需要不断加大，同时出台各种新的战略计划。我希望在新公司成立24个月之后，公司的工作重点转向市场份额和公司盈利；36个月之后，一个统一的富士通中国团队初步形成。
