爱华网销售额小于2千万的中小型公司往往由一至两名创业者或高层人员管理和控制。这些企业的产品和市场通常来说相对简单和明确，规范的管理结构和程序显得无足轻重。
相反，营业规模超过2亿的企业就不能如此随意运作了。这些企业在行业中是领先者，他们复杂、多元化的经营要求专业的技能，规范的结构，和设计周密的管理程序。 所以，当企业要实现2千万到2亿的成长时，就必须首先跨越一次系统的管理变革，企业的管理者就必须带动整个团队实现从简单的创业者主导企业到规范和复杂的大型舰队的转变。
我们称这样的企业为门槛企业。这个特殊的群体迄今为止还没有受到太多的关注，因为，在某种程度上，他们是新的一代。他们多样的命运反映出这些资源相对有限的企业在管理上的复杂程度和巨大压力。据美国一份调查显示，在过去的三年中，仅有100家企业成功地迈进2亿营业规模的门槛，而其他上千家企业却是不进则退，在销售额和利润双方面都遭遇滑坡。
为了能得到对这一群体成功和失败的深入理解，我们从两个方面进行研究。一是我们在咨询过程中接触到的中国成长型企业，一是对在美国上市的500家门槛类企业的研究。我们发现：门槛企业在跨越门槛之前必须突破特定的管理瓶颈，而决定成败的关键之一便在于企业是否能卓有成效地突破这些瓶颈。
成长的管理瓶颈
门槛企业较其他企业变化更快，管理的适应性要求更高。管理层为保持对企业的良好管理和控制需要面临以下五个步骤的挑战和变革。
1. 当一个门槛企业成长时，几乎不可避免地会面对越来越多的市场和产品。不断扩张的市场和产品使得管理层决策和行为的复杂性剧烈上升。
2. 日益复杂的管理决策和行为要求新的技能与之相适应
3. 不断增加的新技能需要组织结构和管理程序的相应变革来加以管理和控制，即将资源在日益多样的市场、产品和技术中有效分配并控制。
4. 结构、程序和技能要求的变革带来了一大难题――人的问题。企业需要重新招募、培训、替换管理和执行人员
5. 整体变革的有效实施直接依赖于企业最高决策者是否能随着企业发展的不同需要迅速转变自身的角色。在以上五个层次的变革中，企业家自身的变革经常是最难的一个。
1. 产品和市场的复杂性
企业往往从一条简单的产品线开始，通过相对较少的渠道将产品销售到一到几个特定的地域市场，提供给较少的客户群体。然而，随着企业的成长，通常会在以下方面迅速发生变化：
1. 产品
－ 产品的数量和多样性
－ 单个产品的复杂程度－ 价值链上游和下游的整合程度－ 产品更新的速度2. 市场
－ 地域的广度
－ 销售渠道的数量和类型－ 客户群体的数量和类型3. 环境
－ 竞争的激烈程度，表现在价格、产品、市场多方面
－ 来自经济、社会、政府和雇员的压力尽管企业的成长历程各不相同，但不可避免地都要经过这些变化。大多数产品一年的销售收入在几千万以内，因此当企业想从2千万扩张到2亿时，就需要增加新的产品。产品创新或产品扩张自然导致管理各个领域更加复杂。另外，许多门槛企业进入新的领域寻找机会和新奇。在许多CEO眼中，这一目标并不亚于企业利润的增长。
这一系列活动的结果是：管理层面临的决策和活动在数量上和复杂程度上都呈几何级数增长。重大决策的经济影响也随企业规模扩大而增长。然而与此同时，最高管理层对业务细节却越来越缺乏直接接触，对公司具体运作越来越不了解。
庆幸的是，门槛企业的最高管理层可以决定和调整这些复杂程度的增长速度，使企业不至于不堪重负。大多数成功的门槛企业都遵循核心发展战略，围绕企业的核心竞争力来选择产品、技术和市场的扩张，从而削减产品和市场扩张带来的复杂性。
与此对照，我们不妨也看看那些在过去十多年中追逐激进式集团化扩张战略的“明星”企业：
1. 一家高科技企业在几年内迅速扩张到24个产品线，但销售收入仍然只有6千万，且企业很快发现自己处在破产边缘
2. 一家消费品企业，通过系列并购急剧扩大产品线，通过多种渠道供货能力超过1万件商品。这家企业很快发现自己深陷困境。
很少有企业能够成功处理产品和市场的爆炸式增长。在实行集团战略的企业中，成功者都将集团扩张建立在三大核心强势基础之上；这三种强势，是任何一个门槛或集团企业需要具备的，如果这个企业想要成功地驾驭不断扩张的市场和复杂性：
1. 团队强势：管理团队拥有在大型和规范的组织中经营管理的成功经验。
2. 一套严格的预算和控制体系
3. 定期对各个领域的利润状况进行改进，维护合理的利润率
理想地说，如果企业要对自身发展速度有一个清晰的理解，需要梳理企业在过去3到5年的发展轨迹，对目前现状做出评估，然后对未来3到5年的发展速度和限度做出预期，并客观评价目前的管理实力是否能适应预期的发展规模。这种分析依赖于对如行业增长率在内的多种因素的预期，同时在很大程度上依靠经验判断。但它将会帮助门槛企业理解适应快速发展所需要的结构与管理程序变革的广度和深度，避免企业在战略上犯发展过快，管理失控的错误。
2. 新技能
企业所在行业和企业产品的复杂性，以及现有管理能力决定了企业在扩张过程中需要的新技能。一般而言，企业对新技能的要求体现在以下两大类：
1. 为掌握某一特定领域的新知识而需要的专业技术或职能性能力
2. 领导某一产品或市场运作的综合性管理技能
例如：在2001到2002年之间，一家门槛企业增加了6条新的产品线，其中4种产品对技术的要求非常高。企业为此需要具备的新技能有：
1. 产品和市场的预测技能（职能性）
2. 对各类产品利润的衡量和控制技能（职能性）
3. 生产规划和存货控制技能
4. 技术服务能力和一支新的、具备相关技术能力的销售队伍
5. 主持各地区利润中心经营的综合管理技能
认识新的和所需要的技能表面上看来很容易，然而许多企业的实际经验告诉我们，决定增加什么技能，怎样经济有效地增加这些技能，需要仔细的规划。否则，企业会付出不必要的成本，遭遇内部冲突和困惑。
绝大多数成功的门槛企业发现有必要从外部寻求企业发展所需要的新技能。但下决心这么做有时并不容易。外聘人员费用高是一个原因。企业现有人员的感受也是一个非常敏感的因素。现有人员尽管能力不足，但他们可能是伴随企业成长的资深功臣，要接受新来人的领导，有一个感情上的接受问题。然而一位CEO的话很好地表明了我们的观点：在1000万时，你可能请不起最优秀的人才。但在1亿时，你就可以吸引最好的人。为了企业的成长和个人的生存，你最好能够这样做。
当企业到外部去寻求新的技能会激发以下变化：
新的薪酬形式：因为专业和综合管理能力往往在大企业中容易得到。大企业稳定而安全，所以，要将人才从大企业中吸引过来，看起来相对不那么稳定的门槛企业必须设计足够有吸引力的薪酬形式。外来的高层管理人员看中的不仅是有机会担任更重要的角色，还有经济上的激励和赢得在大企业中可能永远难以得到的更大财富和资本的机会。
更加正式的薪酬制度：当企业变得越来越复杂，高层管理者无法与每一个雇员紧密接触，从而不可能再靠个人判断来决定薪酬。正是因为不能依据对员工表现的直接了解来决定薪酬，决策者需要一套机制来保证公平、有竞争力的薪酬水平，统一的评价标准，和适时评估、调整薪酬结构和水平的运行机制，来保证企业的市场竞争力。
3. 新结构和新程序
企业运作和技能组合的复杂，以及新人员的加入，都要求企业从整体组织结构进行相应变革。但有的企业不愿意面对这一现实，而是错误地试图用旧的、舒适的创业环境来包容新的内容。这种企业往往很快就发现：自己处于不进则退的尴尬境地。
在我们看来，对“企业应该采取什么样的组织结构”这一问题，在企业发展的任何阶段都没有一个标准答案。尽管理论界流行着不少组织进化理论，但实际中，任何一种组织结构，在同样的行业，生产同样产品或服务，面对同样市场的企业中，都有成功和失败的例子。结构重组必须针对每一个企业特定情况而言，要考虑企业特征和管理层的个体风格。 尽管如此，对于门槛企业这个群体而言，仍然是有一些共同规律的：
对于一个企业，在任何阶段，“最佳结构”主要取决于五个因素。对于门槛企业，这五个因素的相互之间重要性随着企业成长而快速变化，所以，经常性的结构变化往往成为必要，从而重组过程本身消耗去CEO相当的时间和精力。这五个决定因素是：
1. 企业目标、计划和时间表
2. 业务组合状况。产品线越相似，企业越适于职能型组织结构；产品线差异越大，企业越适于按产品或事业部来划分的利润中心型组织结构。
3. 在主要业务领域的关键成功因素。归根结底，每个业务领域市场和经济上的成功都依赖于几项关键决策和活动。决定这几个关键因素需要对业务的经营特性、产品和市场特性进行综合分析。例如在玩具业和药业，新产品开发和广告是关键；在机器制造业，销售和技术服务是关键。
4. 组织原则。一些从长期管理实践中总结出来的组织原则一直是企业进行组织设计的向导。例如：权力范围的限制，权力间的相互制衡，业务和人事权的分离，业务权和职能权的分离等等。这些原则也不时被成功地违背，因而企业在实行前也应当仔细考察这些原则对企业的适用性。然而，不论如何，这些原则为企业提供了一个审核组织结构好坏的参照。
5. 管理层的能力、风格和个性。要想成功，企业必须首先对自己的管理层进行能力分析，在一个客观评估的基础上，将理想的组织结构与“人”的现实相结合。然而，如果因为人的问题，需要在组织结构上做太大的妥协，那么不妨考虑另一种选择：换人。
实施组织的变革过程的重要性丝毫不亚于选择什么样的组织结构和形式。精心计划变革实施每一步的门槛企业发现新结构更易被接受。变革计划可采用多种形式。例如，一家企业采用了如下四个细致的步骤来实施变革：
针对高层管理人员设计系统的培训和沟通计划，阐明变革的重要性和变革的主要内容。
针对中层管理人员精心设计个人发展目标和发展年计划，以保证管理人员的工作重点和态度与新的责任和职务相匹配。
安排专门的项目小组设计沟通计划，编撰详细的职位说明书、组织结构图、组织规章制度，和在6个月后评价变革是否成功的标准。
变革的实施和认同对门槛企业组织变革的成功来说尤其重要，因为门槛企业较大型企业而言通常不太适应于一个正规的组织结构，且较经常地需要从根本上进行改变。
新结构的实行必须辅以配套的管理程序。门槛企业在实行一个新的或更复杂的结构时会面临两种风险：1. 由于缺乏充分的计划和协调，导致资源利用效率低下。2. 新职能的磨合与改变的成本影响企业盈利状况。成功避免或控制这些风险的门槛企业经常通过以下方法来规划和监控变革。
1. 年度计划：针对各个业务部门和职能部门做系统的年度计划，包括企业的年度经营目标、成本预算和其他支持性行动计划
2. 重大投资计划
3. 高层经理定期（每月或每周）提交关键事项报告，包括行业、市场、产品的重要动态。
4. 实现较长远目标的战略计划，例如销售和利润增长、新产品开发、融资计划、管理层培养和招募计划等。
5. 提前安排正式的高管层会议，讨论公司整体运营状况和战略计划。当企业变大时，非正式的，依靠随意通知来召开高管会议变得越来越难。
4. 人的问题
伴随门槛企业成长所带来的管理变革对企业雇员以及雇员的士气有积极和消极两方面的影响。CEO热切地谈论着成长给企业和管理者们带来的新机会。的确，当企业变得越来越大，进入新的领域，开拓新的市场，许多中高层管理者都有机会扩展自身能力和权力，获得更好的报酬。然而，也总有一部分人将面临淘汰。几乎没有例外的是，在门槛企业上升过程中，企业不得不面对替换或设法弥补某些不再能满足企业发展要求的“老人”。
CEO们几乎一致认为，替换一个不称职的下属一度是门槛企业CEO最困难，同时也是最英明的一种做法。这个人在组织中的职位越高，这种决定越难。但是，如果为了企业的利益，也为了下属个人的利益，这样做是必要的，那么，英明的CEO必须无情地下这个决心。
然而，“走人”并不是唯一的做法。实践当中，许多企业成功地采用了多种变通方法，如降职、培训、或担任其他职务。一些企业安排这样的员工到学校进行正规培训，以提高能力。许多从外部请进顾问和老师来协助其提高管理水平。
5. CEO的角色变换
企业成长变革中最困难，也是最重要的一环，就是CEO或核心决策层的角色变换是否能满足新情况的要求。尽管这种角色变换有赖于多种因素，如个人风格和能力，行业需要，企业成长速度等，我们还是发现了一些共同的模式：
当业务复杂程度较低时，CEO通常能够了解业务运作的各个细节，同时他（她）的绝大多数时间都在亲自承担企业的各个主要职能，如开发和维护重要客户，融资，思考新产品的开发，招募和培训新人等。 当企业复杂程度上升，越来越多的决策和活动占据了CEO的时间， 他（她）不得不越来越多地依靠他人来履行这些主要职能。在这个节点上，CEO的角色开始变换：
1. CEO必须花更多时间去挑选，激励，协调和考评重要管理人才。
2. CEO必须花更多时间去考虑战略性问题并进行规划，如新产品在恰当的时间推出，不盈利，或盈利状况不佳却花费管理层太多精力的老产品和市场进行减缩。
3. 几乎不可避免的是，CEO必须花相当一部分时间在各种公关活动上，如与政府、投资商及其他重要关系打交道，服务于各种董事会，协会组织等。
然而，实际当中，CEO们经常发现改变太难，有的几乎不可能。许多创业者本质上仍然是创业者，喜欢去负责实际运作，亲自承担企业的主要职能。实践中不乏这样的例子：创业者创建了企业，到了千万或上亿的规模，然后出售给更大的企业，自己又重头来过。
一些CEO选择与自己的企业共同发展，但却拒绝改变。通常的结果是：企业发展停滞或出现严重的财务困境，董事会不得不让CEO出局。我们的研究发现，门槛企业的CEO与企业初创时期的CEO很少是同一个人。
成功的CEO通过多种渠道实现这种转变：正规的再培训，咨询经验丰富的外部人士，或纯粹的自我意志力。然而，我们的研究发现，成功进行转变的CEO几乎都是通过领导精心筹划和实施的重大结构变革，在这一过程中逐步完成自身的转变。
结束语
门槛企业在中国经济中发挥着越来越重要的作用。他们从众多小企业中脱颖而出，卓尔不群，他们在迈向领导者的门槛上，独特的竞争动力和生命力正使他们向成为明天的领导企业迈进。然而，这些企业面临着一个非常紧迫的管理环境。尽管他们的成长速度可能远远高于大企业，他们的路程也同样更多动荡，他们的利润空间可能更低且遭遇更多压力，他们的财务可能更脆弱。迈过门槛的关键在于这些企业如何应对一个复杂程度急剧上升和变化的产品、市场、企业环境，如何控制这种复杂程度的上升速度，及时发现并实施所需要的管理变革以驾驭成长。
一个不断积极去驾驭变化的企业有更大的成功几率。陷入困境的往往是那些任由不断增加的复杂性去吞食自身管理人才和机制的企业。换句话说，进行持续的管理变革是企业跨越门槛的基本要求之一。那些主动、有计划地去影响和管理变化的企业大大增加了自身成为明日领袖的几率。
