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拙文《价值观与领导》发表后，很多网友希望能够继续探讨此话题，我也发现我所传递的信息可能有所偏差，因此做此续篇来进一步明确有关价值观的观念。
1. 认同不等同于让步。首先区分一下认同和让步。认同是我对某件事物的一种意识形态，而让步则是一个动作，但他不是唯一的动作。举个例子来讲，你肚子饿，饿就是一种意识形态；但吃东西就是这种意识形态的一整组的动作，吃中餐是一个动作，吃西餐是另外一个动作。从另外的一个角度再说明一下这个问题，你对多少女人有好感？我想一定不会只有一个，但你是不是要娶每一个你有好感的女人呢？我想你也不会，对不对？因此认同与让步之间没有必然因果的关系，认同只代表我尊重你的价值观，只代表我承认在每个行动后都有一个正确的价值观（但并不一定是对于所有的人来讲都正确，也许只是对他自己而以），但这不代表我就要对你让步。
2. 认同价值观的作用。我在拙文已经提出了这样一个观点：每个行为都会符合某种价值观。因此我个人认为，管理者要认同他人的价值观，也就是说每个人的行动都具有正确的意图（至少对他个人有利）。认同价值观，不代表管理者就需要同职员让步，因为管理者的第一要务是为组织实现绩效最大化，尤其是经济绩效的最大化，而不是职员经济绩效的最大化。认同价值观，是为了能够有效的把个人价值观同组织的价值观（愿景）相连结，以把职员的价值观转接到组织的愿景上来，让职员意识到组织愿景的实现使其个人价值观实现的一个前提条件。另外，认同价值观是为了更好的处理问题行为。所谓的问题行为，其实对于职员本身一定会符合他某方面的利益，这就是矛盾的焦点，也是解决这个矛盾的关键点。认同价值观就是为了，在满足组织绩效的前提下，找到一个同时也能满足员工利益的方法，以此来解决问题行为。举个例子，现在的弹性工作时间管理方法，就是基于认同员工自由以及其他等方面的价值观，来解决高缺勤率、高迟到早退率、低工作效率等问题行为的一种方法。
3. 问题行为？很多人都怕蛇，我就很怕蛇，但是不是所有的人都怕蛇呢？当然不是。那这是蛇的问题还是我的问题呢？当然是我的问题。同样的道理，我所认为的问题行为，是不是所有的人都认为这是问题行为呢？当然也不是，至少问题行为者不这样认为，这还是我的问题。有的网友讲做领导在实际中要考虑的问题有很多，有时为了达到某些目标要“选择、取舍、平衡甚至是破坏”。首先讲，我认同这种观点。但是管理者为了达到某种目标，是因为这种目标对他个人是有利的。企业之所以把管理者放到这个位置上，是由于管理者的价值观是同组织愿景最相似的，也就是说二者利益存在很大的共同点。管理者实现了经济绩效的同时也是在实现着个人的经济绩效，因为管理者的薪酬是同业绩挂钩的。管理者为了某些目标，而“选择、取舍、平衡甚至是破坏”的行为，在职员看来难道不会成为问题行为吗？我想如果涉及到员工利益的时候，他一定会把这看为问题行为的。因此双方根本就是对等的。而管理者之所以要进行“选择、取舍、平衡甚至是破坏”，是因为他代表的不仅仅是自己，还代表更多的人以及公司的利益。但我们不能因此而否定其他人的价值观，公司的利益如何并不是所有员工关心的焦点，他们更在意的是自己的利益。我们“选择、取舍、平衡甚至是破坏”，也无非是想要使得绩效最大化而已。因此根本就不存在问题行为，一切都是个人的问题。
4. 对了又如何。在上个论题中，我提出了：根本就不存在问题行为，一切都是个人的问题。这就引出这样一个问题：究竟是谁对？其实本就不应该有谁对谁错的问题，大家都是对的，只不过是由于某些人的行为可能损害了其他人的利益而已。做管理工作，不是要去评判谁对谁错，管理工作最重要的工作就是满足及保证组织整体绩效同职员个人绩效的最大化，我们是要去解决问题，而不是去制造问题。而许多的管理者却执著于判断谁对谁错，并且最后的结果大都是管理者是对的。你对了，对了又如何？如果没有了职员的利益，职员还会努力的工作吗？举个例子讲，如果为了实现组织的经济绩效，把员工的工资全部减半，那员工是何反映相信大家都会知道。虽然这个例子有些不现实也很极端，但却可以由此看出组织绩效同个人绩效之间的关系--------息息相关。谭公、谭婆和赵钱孙是《天龙八部》里着墨不多，却又颇具个性的人物。三人年轻时处于一种三角恋的关系。只因赵钱孙处处要争个输赢，才让谭公得了手，使得本来有可能成为“赵婆”的“小绢”成了“谭婆”。是的，你证明了自己是对的（多年来你一直这么做）。你对了，你赢了，可是一个又一个的小娟离开了你。你赢了，身边的人都离开了你，孤零零地支撑局面，赢了又如何呢？不要在计较谁对谁错了，活在当下，实现绩效的最大化才是我们的目标。
5. 鸟笼。谈到有些管理者在对错中的执著，让我想起了一首诗。打开笼门、让鸟儿飞走、把自由还给鸟笼。这是台湾诗人非马的一首小诗。这首诗的点睛之笔是最后的“鸟笼”二字。如果写成“把自由还给鸟儿”的话，这首诗就没有什么出奇，甚至算不得是诗。那么，“把自由还给鸟笼”又有什么特别的呢？特别之处就在于，我们往往只看到打开笼门，鸟儿获得了自由。而很少看到鸟儿获得自由的同时，鸟笼也获得了自由。一些管理者就是喜欢看住自己的下属，仿佛一不小心对方就会鸟儿似的永远飞走。于是在日积月累的担心中将自己异化成一只鸟笼。殊不知，在囚禁对方的同时，你自己也失去了自由。因为你不信任对方，总要时时刻刻看管、监视、提防，使得自己也耗尽心机、耗尽精力和时间。我曾经在一篇拙文中提出过：我很多的管理思想是从“人性本善”的角度出发的（也许你不认同我的观点，这就是我们不同的价值观，我能说你是错误的吗？你会服气吗？）。我相信每个人都会竭尽所能的工作，因此我们在赋予他们责任的同时，也要为他们创造条件；我相信每个人拥有他们想要的，也都能获得必要的资源，只不过他们的价值观狭隘于自身，而忘记了公司以及更多人的利益，我要做的就是把二者有机的实现转接；我相信每个人的行动都有正确的意图，因此在认同他们价值观的前提下，与当事人找到更能实现绩效最大化的方法和行为途径；我相信每个人都是愿意进步的、去自我改善。一旦他真正看到自己的位置或者状态，他完全有能力去做出选择，去自我改善。人们不去改善自己，往往是因为他们没有真正看清自己是怎样的；我相信我不是一个鸟笼，你呢？
6. 不要等价价值观。你喜欢吃臭豆腐吗？反正我不喜欢。但我能否因为我不喜欢，而说吃臭豆腐的人都有毛病吗？我肯定不能。很多管理者在工作中，喜欢用自己的喜好或以自己的价值观来评价别人的价值观，这也是很多矛盾的冲突点。等价价值观表现在两方面：奖励与惩罚。首先讲评价标准，符合自己价值观的就是正确的就要奖励，反之就是错误的就要惩罚。我曾经讲过：“上帝造人，一定有你不满意的，因为上帝不是为你而造人”。如果说我们非要进行评价的话，也应当是从绩效最大化的角度了评价，而不应当从管理者自身价值观的角度来评价，因为上帝不是为你而造人，你更不是上帝。再说奖励和惩罚的方式，很多管理者也都是以个人的好恶来进行奖励惩罚的。关于奖励与惩罚，在下在其他文章中讨论，本文就不再详述。
7. 我们对事物的观念也决定着我们的行为。研究这么久别人的价值观，现在我来谈谈管理者自身的观念。在电影《黑客帝国》（又名《22世纪杀人网络》）中有一个细节，男主角碰到一个小孩，他能让手中是汤勺随意弯曲成任意各种形状的。男主角也想像他那样，但却怎么也做不到。后来对方告诉他：你已经把这个汤勺固定地看作汤勺了，所以不能让他随意弯曲；而我头脑里没有这个固定的概念，所以能让他随意弯曲。我们对事务的观念，决定了它所能发挥的作用。当我们给身边的人、事务贴上某个标志的时候，就不会有其他的什么可能性。而我们开放地去看事务，不局限于原来的观念时，就会拥有很大的弹性、很多的可能。例如如果我召开一个销售会议，一个我平时就认为很懒散、很不努力工作的业务员迟到了半个小时才到会，如果我很局限的看他，我会认为他是故意的、是要向我示威、是逃避工作等。但实际上他可能刚刚是客户给他打电话，也许他刚刚签了一张大定单，也许他是为了处理一些售后事宜等等。如果我当时就和他进行指责，后果将是怎么样，以后开会的时间，他会把所有的客户电话都推掉，他会让客户等他下午去签单，他会对客户说售后的事情不是他管的，他会…………，也许公司就会就此失去很多很多的客户。放下自己固有观念、概念、假设去对待员工时，员工就有了发挥潜能的空间了。因为你的观念会直接影响到你对待员工的行为，也会影响到员工自己的行为。世界就是一支汤勺，他愿意为你展现那么多的形状。不过，你是否已在你的心头为它准备好这样一个巨大的舞台。
8. 对职员进行教育。江山易改，本性难移。人的观念确实很难改变，但话又说回来，为什么要让别人去改变呢？还记得要认同价值观吗？我们不是要去改变他的观念，而是希望找到一个让他的行为同绩效最大化不相冲突的方式，记住我们不是去判断问题的对错，我们是要解决问题，而不是制造问题。因此我很认同管理者的平衡作用，平衡什么？就是平衡个人与组织，个人与个人之间的利益分配，而这又是在认同价值观的前提之下的。既然要平衡，要实现绩效的最大化，那么就需要纠正职员的某些行为，这就需要进行教育。关于职员教育是个很的论题，本人将另行讨论，在这里只简单提一个观点:随时、随地、随事的进行教育。很多管理者都会有个小本子，把他所看到的问题都记录在上面，等到开会的时候来进行“研究”（其实就是指令）。我认为教育（注意：在这里我用的是教育而不是培训），就要迅速，要有时效性，这一点在基层管理中做的比较好。举个例子，某家企业正实施标准化作业改造。我是一个车间主任看到一个员工的某个动作不标准，我一定是马上走过去告诉他，你这个动作不标准，应当怎么怎么样。而绝不是我先记录下来，然后等到开会的时候，对那个员工说：“你某天在做某项工作时候的某个动作是不对的…………”。问你个问题，这个星期三你吃早饭的时候，第一口吃的是什么？我想你很可能不记得，记得也是比较模糊了，同样这个员工也不一定就记得清楚那天他究竟是怎么做的，对不对？另外，把这个问题放在会议上来谈，那么这名员工至少有一天是这么做的，而这一天会在手里产生多少件有问题的产品？会损失多少？这一天的成本又是多少？因此，我认为要对职员进行随时、随地、随事的教育。
9. 关于沟通的问题。沟通是建立在价值观认同基础之上的。没有认同，也就不会有真正的沟通。沟通的目的是什么？在与引起其他人的反应，而有效果的沟通就是为了获得其他人积极“正确”，与组织绩效最大化相吻合的反应。如果从一开始管理者就是同职员相对立的，你认为双方能够真正的沟通吗？关于沟通的问题，请参阅拙文《管理效率漫谈》。
