爱华网1、企业发展战略与远景方面的问题
企业应该有一个清晰明确的发展目标。因为经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景的关系，自己在企业实现这远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。
2、员工的薪金与福利保障方面的问题
在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。
3、企业领导人的能力与风格方面的问题
员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。
4、企业文化方面问题
很多人离开一个企业，是感觉自己难以融入这个企业。主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。由此，开放的用人制度与工作气氛对员工来说很重要；科学的管理制度与和谐的工作环境是员工愿意在企业长久工作的一个重要原因。
5、其他方面的因素
员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。
（二）员工流动的深层次原因分析
在分析完员工流动的一般原因之后，我们必须探究这些原因背后的原因，即深层次的原因。在探究这种深层次原因时，我们必须从人力资源管理基本原理上入手。人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。再进一步讲，人力资源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人岗适配！人力资源管理中存在的各种各样的问题，本质上都是人岗不适配造成的。人员流动率过高就是人岗适配程度过低的结果。人岗不适配的通俗叫法就是错误雇用，错误雇用是人才流失背后的真正原因。错误雇用通常至少使得20%的员工成为绩效低下或微不足道的员工。
实际上要获得员工流动的真实原因并不很容易。许多经理没有考虑到员工通常会经历数周或数月的考虑才决定离职。首先，员工评估企业和工作是否符合他的期望值。一旦大失所望，可能首先想到离职。这时，员工可能会花时间考虑找新工作，接着付诸行动，找到合适的职位，进行评估，与现在的工作相比较，完成上述步骤之后，才决定去留。
在离职面谈中谈到离职的原因时，该员工会得体地回答“为了更好的发展机会”。他不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的，这也使得离职面谈获得的信息更加肤浅。因此，经理们在离职面谈中只接触到员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了亡羊补牢的机会。
优秀人才需要好工作。这个道理其实很简单。人们觉得工作不理想时，要么消极怠工，要么离职。在健康的职业市场中，他们更可能选择后者。为了尽快地摸清员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈的方式实践证明是一种非常有效的可行方式。采取第三方离职面谈的方式由于免除了员工的担忧和顾虑，因而可以获取员工客观的离职原因。这无疑对企业了解和掌握员工的真实情况具有现实的意义。
如果员工的工作具有技能多样化、任务一致性、任务重要性、自主性、反馈性等五个必要特征，则员工通常干劲高涨，工作满意度高，绩效好，客户服务水平优良，旷工率和流失率都低。技能多样化指承担工作需要多种不同的技能和才能。工作涉及的技能和才能越多，员工会对这项工作越满意或更觉得有意义。工作的一致性指工作的完整性，需要员工自始至终完成全部或一项确定的工作，并能看到结果。工作的重要性指工作对于组织内外其他人的生活和工作影响重大。具有自主性指员工能够充分自由地决定工作计划和方式。员工对如何达成预期工作目标的个人决定权越大，他们就更愿意承担个人责任。工作本身必须提供持续的反馈信息，使员工在工作过程中时刻获知工作效果，获得满足感。
前已述及，人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。人力资源管理的精髓，或者叫做最高境界是：人岗适配！按照这样的原理，企业如若能够巧妙运用三种能力，努力做到人岗适配，必将收到超乎想象的实际效果。
能力分为三种：才智、知识和自我管理特性。才智是行为，具备某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此你必须选择。有人就曾说过：“你可以教火鸡学爬树，但是雇用松鼠更方便。”选择的诀窍就是将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，牢记人才要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才智，实现部门的整体目标。第二种能力是实现工作成果所需的知识。必须首先弄清楚员工必须具备哪方面的知识和经验才能达到所期望的成果。知识能够教授或通过学习或实践获得，这一点与才智不同。自我管理特性是关键的“适应因素”，在很多情况下是确定两个同事间能否相处融洽或新员工能否为团队其他成员所接纳的关键要素。
（三）企业核心人才流失的另类原因
20世纪60年代，Argyris(1960)、Levinsonetal.(1962)、Schein(1965)等人最早提出心理契约这个概念。心理契约是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训的工作，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。与经济性契约不同的是，心理契约一般具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的等特征。
心理契约虽然并未形成文字，但其约束力并不亚于法律合同。它是个人与组织间达成的隐含合同，规定一方期望给予另一方和从另一方得到什么。当双方的期望相匹配时，双方都会感到满意。
近年来，在全球化竞争导致的流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼并、组织结构扁平化等大环境的影响下，心理契约这种被称为“隐含交易”的概念内涵正在发生质的变化，不仅美国企业、欧洲企业，还包括日本企业，全世界的企业都争先恐后地通过削减规模和出售资源的战略来追求效率。传统的心理契约——员工努力工作并对组织忠诚，组织提供工作安定性和长久性的保证，在越来越多的情境中受到前所未有的冲击。而一些新的内容，如对于灵活性、公正性、变革创新的要求，在心理契约中所占权重越来越大，正因为如此，在沉寂了二十多年后，从20世纪80年代中期开始，管理领域中对心理契约的研究又出现了一个新的高潮。
心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。由于存在信息不对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励才能达到。构建心理契约的过程，也是一个充分发挥组织成员的积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等)的过程，也是构建组织成员的“生命共同体”的过程，是组织内聚力的根基。从现代意义上讲，组织是组织运作、成员发展与生活的场所，更为重要的是成员实现自我的地方，其根本的目的就是组织成长和成员发展的统一。
在这种新的契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担在不断变化的经营环境中保持持续学习的义务，作为交换，企业确保每个员工的雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。企业不断向员工提供现代化的技能培训机会以保障和提高员工在企业外求职机遇的灵活性。同时在这种新契约下运作的企业必须能够创造一种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围，不仅使员工能够用他们的技能为企业创造有益的竞争业绩，而且更为重要的是能使他们留在企业里，即使他们有机会另寻高就。正如杰克·韦尔奇描述的：“这种新的契约……通用电气企业所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作岗位。我们拥有最优秀的培训和发展资源，我们所营造的企业环境能为个人及其事业的发展提供大量机遇。”这种新契约不再把员工看作是企业用以占有价值的一项资源。人们对这种新契约的接纳反映了对雇佣合同中长期存在的家长作风的抛弃。新契约认为只有市场能为就业提供保障，并且在市场中所创造的业绩并非来源于高层管理者的全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能的全体员工，企业对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，并且有义务帮助他们成为在他们所选择的业务领域中最优秀的员工。
这种新契约对员工提出了更高的要求，要求人们具有放弃稳定的终身雇佣生涯的勇气和信心，要求人们具有不断学习、不断奋进的动力，并抓住个人发展的机遇。事实上，来自市场业绩的保证会比由家长作风式管理模式所提供的保证更持久，更令员工满意。
令人遗憾的是，许多企业和员工经常忽略他们之间达成的“心理契约”，尤其是企业一方，常常会因为各种各样的原因，在员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺，即违背双方的心理契约。这样一种表面上看不出变化，而心理上反应强烈的变化往往会导致核心员工和优秀人才心理上极为不满，他们对企业的看法和对待工作的态度，不知不觉中会发生巨大的变化。也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论，员工的愤怒因而无法正常宣泄，心理上的反应和变化也就更为强烈。这种反应和变化很快就会具体落实到实际行动上，即准备离职。他们认为这样的企业和这样的老板已经不再值得他们为此付出任何努力了。
五、企业对待人才流失的客观态度
“企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。”明基逐鹿软件企业的HR顾问笪开源先生说，“我们不是常说这是一个快速变革的时代嘛，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的，往往有能力的人也是有想法的。”这样一种态度是企业对待员工流动或者人才流失的正确态度。这种态度不仅反应了企业的客观与向上，同时也显现了企业管理者的博大胸怀。
我们不应把员工想发展、求变化的心态责难为“朝三暮四”，或者“这山望着那山高”，问题的关键是“要使员工的求变心态成为企业的可控状态”。笪开源说：“如果员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而企业可以通过内部轮岗或者交流工作地点来实现内部职业生涯的多元性；员工追求创业的刺激，企业可通过实施内部创业的孵化器机制，或成立事业部来满足员工的创业欲望。对于绝大多数员工而言，他们希望自己所处的企业有一个良好的人才成长环境，要有适宜的成长空间和生存土壤。”
企业人才管理的关键不是用某些莫名其妙的规章制度锁住张三与铐住李四，也不是到处救火和亡羊补牢，而应该是使企业成为一片沃土，一个乐园，让自己成为一棵根深叶茂的梧桐树，只有这样才可能真正引来金凤凰，才能让人才如雨后春笋般快速成长，势不可挡。
六、结束语
员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。当企业发生人才流失时，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否企业的人才环境恶化？”，反省之余，还要对人才流失的深层次原因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。
人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。
