爱华网2003年，海信集团实现销售收入221亿元，增长14．5％。十届全国人大代表、海信集团董事长周厚健认为海信2003年的业绩，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。来京出席十届全国人大二次会议的周厚健在接受记者采访时，阐述了他对“执行力”的理解。
“执行力”关乎企业成败
记者：作为一个销售收入200多亿元的大型企业集团，要想每年都保持稳步增长，也是一件不容易的事情。企业做大了，会有这样那样的问题，您认为当前海信最应该解决的问题是什么？
周厚健：企业在做大的过程中会有很多问题，其中最根本的是要避免“大企业病”。大企业病的主要表现是官僚主义、政令不通。为了避免海信出现这些问题，我们本着减少管理层次、提高管理效率的目的，一方面调整了集团管理架构，改革集团管理模式，实现了从“经营重心下移”到“管理重心下移”的转变。另一方面，我们在企业内部进一步强调执行力，并将“强化执行力度”作为2004年海信集团的经营方针之一。因为我们认识到，海信目前急需解决的问题是执行力问题。从海信这几年的企业运行看，我们的“成败所在”都和执行紧密相关。“成”在坚定地执行了方针，“败”在背离了方针。
记者：“竞争力”是大家谈得最多的话题，“执行力”最近开始被越来越多的企业所关注，这两者之间究竟是怎样的关系？
周厚健：当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，去年出版的《执行——如何完成任务的学问》的两位作者拉里·博西迪和拉姆·查兰却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优胜成败。而此书之所以能畅销全世界也说明：执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。因为，战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战略方向和战术执行力上都到位。
记者：那么执行力不强主要是由于哪些原因造成的呢？
周厚健：谈到为什么执行力不佳，我认为原因主要有以下几个方面：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从。三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。上述种种现象就要求企业领导者一方面要以严谨、科学的态度进行企业决策和经营，另一方面要在管理者中强化贯彻、执行能力。
记者：可不可以说企业的核心竞争力就在于执行力？
周厚健：对大企业来说尤其如此。思科(Cisco)全球副总裁林正刚先生专程来海信时，我们交流了一些关于企业管理和企业文化的看法。林先生说，Cisco成功之处并不在于技术，而在于执行力。比尔·盖茨也坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”所以说，仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。
企业就是一个执行的团队
周厚健：从某种意义上讲，企业就是一个执行的团队，这个团队的执行力分解到个人就是执行。好的执行简而言之，就是“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，我们的团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。
记者：怎么才能强化团队的执行力？
周厚健：要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领袖——领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。另外，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。从这个意义上讲，执行应该成为企业文化的重要组成部分，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。
记者：海信目前拥有这种团队和机制吗？
周厚健：可以说，海信的管理团队和管理机制还是具备强大执行力基础的。举个例子，1995年海信上空调的时候，公司内外一片反对声。相关人员做了将近两年的产品分析、市场调研，做决策时，大家确实认为变频空调是一个好的项目。如果这个好的决策执行不好的话，大家回过头来就真的认为这是个决策问题、思路问题了。但大家经过反复商量，同时针对这个决策统一了思想，认为没有问题的前提下，更把集团领导层一半的力量都调到了空调，从而使这个项目现在来看是成功的。而这个成功，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。
企业利益是执行的根本原则
记者：执行力就是要绝对的服从领导吗？
周厚健：执行力不是为领导而做，而是为企业而做。做企业最根本的目的是为了盈利，员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。我认为，坚定执行哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，这种做法恰恰不是为了企业考虑，恰恰是利己的作风，是为了自己的乌纱帽而做。如果这种氛围得不到遏制的话，就会蔓延到每一个干部，最终导致企业的利益受损。
记者：关于执行力，您对海信的高层管理者是怎样要求的呢？
周厚健：就执行力方面，我对海信的管理干部提出了两种能力的要求，一是灌输思想的能力，一是贯彻行为的能力。这两个能力缺一不可，否则我们许多宏伟规划只能是空想。
举个同样是大型国有企业的例子：某一个大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进技术和管理经验。出乎意料的是，日本只派了几个人来，就提出一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本企业的绝招是什么？仍然是执行力，无条件的执行力。而这也正是国内很多企业包括海信所缺少的。
记者：海信会怎样来提升企业的执行力呢？
周厚健：首先是培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力。另外，我们要求干部要以身作则，在企业管理过程中坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，好的管理者加上良好的心态，能够产生良好的执行力。除此之外，我们还将进一步强化好的管理机制，强调开放、真诚的沟通，使有效的执行成为海信固有企业文化的一部分。
