爱华网“在戴尔，我们很大一部分的使命是提供有竞争力的技术。我们不断打磨我们的商业模式，追求更完美的用户定制技术，并以最优的价值在市场中推广直销服务。”
最近几周，很多著名公司都进行了类似的高层分权调整。甲骨文的拉里·埃利森辞去主席职务，迪斯尼的迈克尔·埃斯纳因为受到股东抨击也卸任主席，戴尔公司也加入到高层战略调整的行列中。
2003年3月4日，戴尔公司表示，公司创始人迈克尔·戴尔（Michael Dell）将辞去CEO的职务，保留董事长一职，但戴尔仍将全面参与公司的日常业务。现任总裁兼COO凯文·罗林斯（Kevin Rollins）被任命为新一任CEO，于7月16日正式上任。罗林斯将接替前任副主席莫特。托普夫（Mort Topfer）进入董事会，托普夫将不会谋求连任。
罗林斯：戴尔双子星
凯文·罗林斯是一个在IT行业和商界都非常活跃的戴尔系经理人。他毕业于Brigham Young大学，获学士、硕士学位。他最早是咨询界的精英——在加入戴尔之前，他是全球第四大管理咨询公司贝恩的副总裁兼合伙人，擅长制订企业战略和高科技、消费类产品公司的管理方针。
戴尔曾经是贝恩的咨询客户。1993年，罗林斯以咨询顾问的身份帮助戴尔发展了计算机系统直销业务、服务的管理战略。当时，戴尔公司的副董事长是来自摩托罗拉的经理人莫特·托普夫。
就像很多咨询界人士借助某些商业项目转型经理人一样，罗林斯最后被托普夫看中，后者提议让罗林斯做自己的接班人。经过数月的考虑，罗林斯认为戴尔所倡导的直销业务确实深深吸引着自己。1996年4月，罗林斯加入了戴尔公司。
罗林斯在戴尔的职业生涯起点很高，他是从戴尔美国公司的总裁做起，然后管理职权慢慢扩展到加拿大、墨西哥和拉丁美洲市场。罗林斯任职戴尔的短短几年，公司掀起一波高速发展的浪潮，年收入从1996年的50亿美元发展到最近四个财季的414亿美元，登上全球PC行业的龙头地位。2001年3月，罗林斯升任戴尔公司COO兼公司副主席。
2003年4月，他被布什政府聘请为贸易政策及商务顾问委员会成员，罗林斯和其它行业的商业领袖一起为美国商务部代表罗伯特出谋划策。罗林斯还是美国企业家协会的骨干成员，该协会系全美最大、最具影响力的企业家组织。
迈克尔·戴尔和罗林斯两人构成了戴尔公司最著名的双人管理模型——戴尔双子星模型。38岁的戴尔和52岁的罗林斯共同管理公司已经有十多年了，他们成为了科技产业最成功的组合之一，在IT行业的影响仅次于微软的比尔。盖兹和巴尔默组合。
迈克尔·戴尔是个高瞻远瞩的商业偶像，而罗林斯则是个实用主义者。戴尔很有远见，率领公司进入了打印机、企业服务器、MP3播放器等新领域；罗林斯则稳健地驾驭着日常管理活动。在科技泡沫破碎后，罗林斯改变了公司的文化，从混乱的阶段进入了更成熟的阶段，率领公司经历了高速成长期和2000～2001年的萧条，取得了一系列出色的商业业绩。
度过最艰难的日子：有问题就告诉罗林斯
戴尔模式的胜利，是先内部优胜劣汰，然后再获得外部优势的过程。这家赢利惊人的企业已经变成了具有绝对执行能力的竞争型组织。 在IT行业的冬天里，谁在赚钱？是戴尔。它不仅没有停滞，掠夺市场份额的速度反而在加快。这就更加深了这种奇迹的不可思议性。
罗林斯是一个很少关注戴尔的外界的人，在公司中，他扮演的管理角色比戴尔本人更重要。罗林斯用他的热忱的目光来精心打造PC直销，然后跟随着戴尔的战略把成本优势扩展到各个IT分支行业。在接着几年强劲的增长之后，罗林斯变成戴尔高层战略的首要执行人。
罗林斯是一个多才多艺的人，集分析、睿智、创造力于一身。他是一个古典小提琴家，经常引用托马斯。杰斐逊和亚历山大的诗篇。他的父亲是一个从穷苦人家长大的工程师和企业家。他从他的父亲那里遗传了不知疲劳的工作热情。
罗林斯和戴尔俩人是好朋友，彼此的家人和孩子（两人都有四个孩子）都很熟悉。罗林斯表示，“我们都有一个非常浓厚的家庭氛围。”
从某种程度上说，这两个人已经合二为一。对于华尔街来说，他们形成了一个统一的名称“凯文和迈克尔”。两人推倒了办公室之间的墙，只用一扇玻璃隔开，中间的门从不关闭。他们的桌子相对，几乎所有主要战略决定都要经过两人的讨论。罗林斯问戴尔将在未来的决策中扮演什么角色，戴尔表示他们将是合伙关系。
作为具有神话色彩的企业家，迈克尔。戴尔认为自己的使命就是用严密的流程把所有配件精密组合，将戴尔公司的运转速度提高到登峰造极的地步，严密计算已经存在于戴尔的每个业务环节中。从他创立公司时，戴尔就使竞争的游戏规则发生了变化，这种精密计算最终使标准化、直销、零库存等措施在决策层和执行层的实际行动得以实现。
罗林斯则相信，如果戴尔要持续发展，它必须学会评价更多的东西，而不单单是出名的机器似的管理。在一个为员工制作的小册子《戴尔的灵魂》上，他总结出一系列指导原则，包括更有理智的运转及维持一部分技术精英。“不得不相信还有比股价更为重要的东西。”当PC销量在2000年开始下滑，他推动戴尔加强管理，减少花销，发动价格战来打倒对手。2000年夏天，PC市场停止增长。从8月到次年的1月，戴尔股价下跌了一半。公司进行了两轮裁员并面临着危机，匿名的内部调查“告诉戴尔”（Tell Dell）显示，如果有机会在其它公司得到相同报酬，有近半数员工选择走人。
罗林斯立即提高了对公司文化的重视，开始关注公司内的气氛。为什么员工要选择在这里工作？如何继续激励那些抱着立即发财期望加入公司的员工？如果员工有疑问，可以直接和罗林斯沟通。
他召开了一系列经理会议，经理们必须在下属面前剖析自己的优点和缺点。罗林斯强行推广每年两次的“告诉戴尔”制度，将经理们的晋级和奖金与民意调查上的表现联系起来。罗林斯也知道自己要放松管理风格，“我不希望被人当成鞭子。”他说。
但无论如何，新的管理风格很快被塑造起来。在最近一次的民意调查中，57%的员工表示，如果在其他的公司得到同样的报酬将留在戴尔，比上一次调查提高了六个百分点。在过去两年，戴尔股价上涨了24%，公司仍在努力进入打印机、路由器、消费电子产品等新市场。
2002年4月，在戴尔公司的分析家会议上，凯文·罗林斯提出一个野心勃勃的计划：在五年之内，将公司的收入增加两倍，至600亿美元。戴尔很是怀疑，但是罗林斯很快让他信服，而且也使投资者感到鼓舞。戴尔在分析家会议上宣布了这个计划，由此，这也变成了该公司的首要目标。“迈克尔。戴尔还没有看到他的顶点，罗林斯会帮助他看到。”
戴尔转型：经理人打造IT行业的沃尔玛
2002年戴尔整体营运成本仅占营收中的10%，比起惠普的21%、Gateway的25%，或是思科的46%，中间所产生的价差，马上就可以反映在售价上。这也就是戴尔模式在华尔街越来越受瞩目的原因之一。“很多报告指出企业缩减IT资本支出，但并不表示没有需求，问题是该如何用最有效的方法满足需求。”罗林斯信心十足地回应华尔街投资人的疑问。
市场所呈现的数字的确可以看出戴尔在这方面的潜能，过去一年，戴尔在美国市场，新增了4500个服务器客户，而与储存器大厂EMC合作的储存器产品，也多了2500个客户。就营收方面，整体企业市场的营收，较前一年成长了19%；在增值服务领域，增加了51%，其中储存器是成长最快的产品。
美国媒体比喻，戴尔想做信息产业的沃尔玛，永远让客户买到最低价的好产品。罗林斯对数字和市场份额的敏感使他能坐上戴尔的第二把交椅。现在，他又是公司大胆创新、吞并市场的灵魂人物。
2003年5月，戴尔公司在一份提交给美国证券交易委员会的文件中提出了更名的构想，将公司名称中的“计算机”字样去掉。戴尔认为，其业务发展已经超出了电脑的范围，目前正向着更广阔的领域拓展。
戴尔公司已远远超越了自己的个人PC核心业务，像嗜血的鲨鱼一样杀入新的市场，如存储设备市场、网络设备市场以及打印机市场、消费电子市场。《纽约时报》将此评论为是“戴尔业务的最大偏离”。事实上，戴尔正在一步步蚕食整个IT产品分销市场。现在的情况不是哪家公司想和戴尔竞争，而是戴尔想同每一家公司竞争。
包括IBM、惠普等强敌和华尔街很多专业分析师在内，很多人对戴尔的多元化发出了警告，认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致整个产业空心化，使戴尔公司成为一个“没有主业也没有核心竞争力”的公司。对此，戴尔公司、戴尔和罗林斯都不屑一顾辩解。
9月下旬，戴尔宣布将开始销售在线音乐和MP3播放机；10月，戴尔在美国推出低价的自有品牌液晶电视。按照计划，戴尔随后还推出一款便携式音乐播放器，内置的小硬盘类似苹果的iPod的硬盘尺寸。
2003年9月29日，凯文·罗林斯参加了戴尔中国公司成立五周年庆典活动。他称“消费类电子产品领域的技术走向正在发生变化，数字化成为了主流发展趋势，如数码相机和平板电脑。今后，戴尔将继续把数码技术应用于消费类电子产品领域。”
戴尔公司在过去四个季度里总收益达到了397亿美元。戴尔今年的目标是收益达到400亿美元，而长期目标是在2006年年收益达到600亿美元，这意味着戴尔公司的收益必须保持每年15%的增长速度。
罗林斯表示，从目前来看，戴尔公司非常有希望实现这一目标，如果经济形势好的话，这一目标甚至有可能提前实现。罗林斯同时预测高科技产业到2006年的时候市场规模将达到8000亿美元。
