爱华网在别人眼中，吴瑜章似乎总是“向下走”，留学10年，回国先加入一家多不见经传的小跨国公司，刚做到中国总代又跳到沃尔沃卡车做市场部的光杆总监，一年市场费仅87万元。结果让人掉了“眼镜”，如今他麾下已有200人，年销售收入20亿，增长200倍。
碰到吴瑜章，是在中央电视台的《绝对挑战》录制现场，身为沃尔沃中国投资有限公司和沃尔沃卡车亚洲区副总裁、大中国区常务副总裁兼首席营运官的吴瑜章当场大笔一挥，将从200多名应聘者中挑选出的3名决聘者（原定只录取一位）都囊进了沃尔沃的相应职位上。
“我们实在是求贤若渴了。”吴对记者说。1997年空降沃尔沃的吴瑜章，在短短5年时间内，将这个有着“瑞典国宝”之称的汽车公司的销售额从1000万做到了20亿人民币，而吴给沃尔沃卡车全球总裁海罗纳立下的军令状是，2010年在中国的目标是达到最少年200亿人民币的销售额。
相对于业绩成效来说，吴郁章却更愿意谈及他的管理成效。在沃尔沃中国区的人员从5名扩大到200多人的过程中，组织结构的从有到无，管理体系的逐渐完善，吴郁章是功不可没，而最让他自得的又是其在沃尔沃一手创建的“倒金字塔论”和正在开始的中央组织执行委员会（COEC）管理模式。
2月25日下午，在飞抵瑞典总部开会的前一天，吴瑜章在位于三里屯使馆区地带的沃尔沃中国区办公室接受了本报记者的专访，就着初春的暖阳，娓娓讲述他的职业故事。
沃尔沃的光杆总监
1997年1月，吴瑜章跳槽到了沃尔沃。在此之前，吴郁章在一家名叫奔达可的中型美国涂料公司工作了3年，其中有2年是在中国区首代的位置上度过的。
从奔达可到沃尔沃，是吴郁章最重要的转折，对于跳槽的缘由，吴郁章是这样解释的：“一帆风顺并非是一件好事，比如，可能会被成功冲昏了头脑，会有点不知天高地厚。”而不知天高地厚可能会带来的一个后果将是，对自己过高的判断和对周围的人和环境不够谦虚的结论，“容易得罪人”。于是，当被邀请出任沃尔沃中国区市场副总监时，虽然在级别和收入上都是往下走了，吴瑜章还是决定赌一把。
但当时这个全球第二大重型汽车生产商的情况比他想象的还要糟糕。他所在的市场部，一个英国籍总监，一个市场经理，加上吴瑜章（副总监），一共才三个人，再加上当时的瑞典籍的中国区总裁和其秘书，整个中国区一共才5个人。一年之中，只能卖出20几辆车，年销售额只有1千万人民币。
“最糟糕的时候，一个月才接到过2个电话，”吴说，“更郁闷的是，有时去和客户谈生意，他们却对沃尔沃究竟是什么都不明白。”
1997年6月，沃尔沃中国区市场总监离职，瑞典总部决定由吴瑜章接任。
“但我那是给拒了，原因很简单，我连变速箱、离合器是怎么回事都还不知道，心里一点底都没有”，愣是悬了3个月之后，基本恶补够了行业知识之后，吴才正式就任。
作市场是吴郁章的至好。14岁就留学美国的吴郁章，大学的第一个专业是计算机专业，但一次休学下海经历让他改变了专业方向。在亚利桑那州的凤凰城，大二的吴郁章开了一家中式餐馆，开业三个月，吴就将欠房东的6万美元还清了，其有效经验之一就是，餐厅尚在装修之际，便将菜单大幅地张贴在餐馆门壁外，并到各小区去做市场调查和宣传，让凤凰城几乎所有的居民都知道了有一个年轻的中国人将在这里开设一家中式餐厅。虽然此后吴郁章不得不结束餐厅回到学校，但对市场的兴趣使其转学了国际市场专业。
“一定要让客户知道你究竟是干什么的，可以给他们带来怎样的价值。”吴瑜章说。
但吴一上任，正好面临亚洲金融危机，跨国公司纷纷在亚洲实行战略收缩，吴瑜章一年的市场活动经费才87万人民币———做一个电视广告都不够。
如此窘迫的局面，吴郁章不得不采取最原始的办法：一家一家去找客户，一个一个地攻。这段艰难时期，吴瑜章至今记忆深刻，“第一单业务是在新疆的时候，客户拿出一箱当地白酒，55度以上的，说喝每完了1瓶就买我们1辆车，结果我喝趴下了，他们买了12辆。”
如果说，这样的“土办法”比较适合边远市场，那么，在中心城市，如深圳和北京，沃尔沃采取的又是另外一种方式：车展，因为这是有限的活动经费之下投入产出比最高的市场推广办法了。
就这样，第一年下来，沃尔沃在中国买出了21辆卡车，第二年，这个数字上升到81台。
一年又一年，沃尔沃卡车在中国的销售量在逐步上升，吴瑜章手头的活动经费也开始不断翻番，出手也开始大方了，多种市场方式得到使用。
但逐渐地，吴发现，市场策略只是一个方面，从根本上来说，要保证持续的竞争力，就必须改善经营理念，完善管理体系。吴瑜章提出了“卡车不是车”的经营理念。
“轿车可以是消费品，但卡车不是车，而是生产线，是赚钱赢利的工具。”吴瑜章这样解释他的理念。五年多的卖车经验，吴瑜章琢磨出的一个价值公式：价值＝完好率×载重×速度×单位收费－耗费－折旧。捧着这套公式，吴瑜章通过“教客户赚钱”来获得订单。“比如，我们会教他们怎样选择路程，怎样配置货物，怎样优化流程，怎样报价等。”并且，沃尔沃还专门成立了中国研发中心，作为支持机构。
倒金字塔论
从20多辆，到150辆，到800辆，到1500辆，沃尔沃卡车在中国的销售不断增长，在中国的工厂也在不断增多，随之而来，吴瑜章的职位也在不断晋升，从市场总监，到大中国区副总裁兼首席运营官，到亚洲区副总裁，吴瑜章成为沃尔沃卡车业务在中国的掌门人，而卡车业务占整个沃尔沃70％的市场份额。
而此时，沃尔沃在中国的队伍也已经从5个人扩张到了近200人。
人马多了，队伍大了，部门层级也开始增多，组织结构变复杂了，在扩张的过程中，吴瑜章明显感受到，沟通不像以前那么顺畅，流程的繁复很大影响公司的灵活性，信息从一线传递到他手中时，市场已是千变万化，时不待我了。
工科出身的吴瑜章明显感觉到了压力，继续“补血”。2000年，吴瑜章报名攻读了美国新泽西州立大学EMBA学位，每个月都要飞一次去上课。
专业的管理培训加之多年来自实践的困惑和思考，吴瑜章在沃尔沃提出了实行“倒金字塔论”。
所谓的倒金字塔，简而言之，就是与传统的金字塔式管理模式反其道。传统的金字塔式管理模式强调的是一种自上而下的信息传递，而吴瑜章提出的倒金字塔，目的则是为了让一线的信息自上而下最快地传到金字塔底端，也就是公司的最高管理层。（如图所示）他所提倡的是：“职务越高，级别越低”。
在沃尔沃，每个一线员工，每周都会有一份直接的邮件发到吴瑜章的信箱，邮件的内容除了汇报工作之外，还鼓励多提意见，多谈问题，员工可以畅谈任何方面的信息。
“这样，沃尔沃压力最大的人就是我了，”吴瑜章说道，“你可以想象，面对如山的信息，压力是自然而然在增加的。”尽管每周要增加处理800多封邮件的工作量，尽管增加了在如山信息作出判断的工作压力，但吴瑜章认为，这项工作的附加值却是无可衡量的，“沃尔沃需要的是一个非常透明的营运环境，这样企业才能捕捉住最敏感的市场先机，快速做出反应。”吴瑜章说，“通过这种方式，我至少知道谁在说谎。”
“在连续的100％以上的增长速度下，沃尔沃没有像竞争对手所预计的那样崩溃，就是对我们的管理体系的一种肯定。”吴瑜章很自信地对记者说。在沃尔沃委托独立机构所进行的调查统计中，沃尔沃已经从吴瑜章接收沃尔沃时的第十一名跃居重卡在华品牌的第一位。
执行：不得不说的故事
如果说，倒金字塔论能够创造一个快速有效的沟通环境的话，那么，在解决了沟通问题之后，吴瑜章最近面临的另外一个挑战则是执行力问题。
“让员工数量增多之后，组织末梢的执行能力却在下降”，吴郁章颇为头疼。
沃尔沃在中国是按照销售大区（主线）×其他部门的矩阵式结构布局的，每个大区的区域负责人对其领域内的市场销售情况负责，但是，在一些跨区域、跨部门项目中，将可能涉及到多个部门和机构的协作和沟通，这样，一些互相踢皮球或者流程拖沓的想象难免出现了。
“我当时非常困惑，觉得这是一个很严重的问题，但在解决方式上，我们只能是亡羊补牢，出现一个问题，解决一个问题，但问题却没有从根本上得到解决。”吴谈到。
带着困惑，吴埋头于各类管理书籍和管理咨询专家们的沟通请教中。
“我研究了加里·哈默的战略适应力（Strategic Resilience），杰克·韦尔奇的群策群力（Work－out），卡洛斯·戈恩的跨部门跨文化团队管理理论（Cross－Functional），拉里。博西迪的执行（Execution）等等，最有启发的还是《执行（Exceution）》″。
如此一番之后，吴发现，要从根本上解决这个问题，必须让组织体系发生作用。从2003年底，吴郁章开始尝试在公司组成由最高层直接领导的“中央组织执行委员会（COEC），聘请专职人员，专门负责跨区域、跨机构的项目执行。
“现在已经有7个人了，但是我们还是需要招聘人才。”吴对记者说，“我理想中的人选是具有强执行力且善于沟通。”
