跨国公司组织结构 浅析作为交互组织网络的跨国公司

     关键词：跨国公司，网络组织，交互

     随着经济全球化的迅猛发展，人们巳不能简单地把跨国公司定论为总部与子公司或子公司之间的有机联合体了。伴随着“全球化”的进程，跨国公司正在通过网络组织——一种不受时间与空间局限的组织模式，迅速地在全球范围内调动、使用和分配资源。事实表明，目前的国际生产已经突出地表现为跨国公司在地区或全球范围内按照各国的比较优势配置其价值链上的各个环节，并且各个环节采取各种方式紧密结合起来，构成一体化的国际生产体系，最终服务于地区和全球市场。而在一体化的跨国公司国际生产体系中，所涉及的大量中间产品、技术、资金、服务及无形资产的流动，已不仅仅发生在母公司与海外子公司之间，而且越来越多地发生在海外子公司之间。统计资料显示，美国跨国公司子公司之间的贸易占整个公司内部贸易的比重在1977年为37％，1983年上升到53％，1996年进一步增长到60％。在这一体系中，跨国公司母公司与海外子公司的关系日益密切，跨国公司更多的已不再是一个层级结构，而更接近于网络结构。

     C．A．Bartlett和s．Ghoshal对大量的跨国公司组织结构的变化进行研究后认为：跨国公司可定义为不同组织单元之间的一个交互关系网络，这个网络包括公司总部和不同国家的子公司，它们共同根植于包括与跨国公司的不同运营单元必须相互作用的所有单元如顾客、供应商、监管者与竞争者等所组成的外部网络。在这一结构中分布在全球的更加专业化的组织单位被联系在一个经营的组织网络中，帮助公司实现效率、地方响应性和学习能力的多重战略目标。跨国公司曾经一度作为对外投资和技术扩展的主要载体，而今却成为包括由战略联盟和技术开发系统所组成的全球经济网络的有效组织者。

     我国学者孙国强在综合已有研究成果的基础上，对网络组织的本质内涵进行了科学界定：以独立个体或群体为结点，以彼此之间复杂多样的经济联接为线路，而形成的介于企业与市场之间的一种制度安排。也可概括为：企业及社会组织之间的跨边界的资源整合过程所形成的以各种经济性联接为纽带的分工协作系统，这种系统体现着由社会分工与商品交换所形成的能诱发各种交互作用的社会经济系统、严格地说，它是经济联系的一种更为发展了的形式，是经济联系在组织上的表现。

     一、跨国公司网络组织形成的背景

     首先，随着全球经济向一体化趋势发展，贸易投资和金融自由化以及信息网络化进程的步伐加快，企业间的竞争更加激烈，一定容量的市场分割最终会在大企业联合体之间定格，因而使得企业在开拓市场、巩固市场方面困难重重。企业仅靠自身的力量单枪匹马、孤军奋战很难在竞争中占有一席之地。觉醒较早的企业纷纷跳出恶性竞争的旋涡，从对抗式的独立竞争定向协同式的联合竞争，在利益一致的经营环节上达成长期具体的合作，使原来的竞争对手在相互合作中获得新生。因此可以认为，激烈的市场竞争推动着网络组织的生成与发展。

     其次，在科学技术日新月异的时代，任何企业都不可能拥有企业发展所需要的一切关键资源，更何况随着顾客需求多样化、个性化趋势的加强，市场对企业提出了更高的要求。尺寸所短，寸有所长，企业之间只有通过联合，引进合作伙伴的核心能力和具有互补性的技能与资源，才能实现相关信息的有效聚合和类别技术的有序叠加，进而占领市场留住顾客，创造更多的商业机会，使企业定出孤立交易的小圈子，进入相互影响、相互作用的联合王国，实现单个企业所无法实现的可持续发展优势。所以，资源共享与优势互补催生了企业之间的广泛合作。

     再次，企业要生存和发展就必须保持快速的研发能力，高质量高柔性的生产能力，完善发达的营销能力，而这一切又要以雄厚的资金为后盾，而且还需要相关的高新技术相配合，单个企业仅靠自身的有限资本，显得力不从心、难以为继。企业之间建立的网络组织为之提供了具备这些能力以实现跨越式发展的可能性。通过联合，形成综合扩张能力和规模经济效应，降低了内部成本，提高了生产弹性，分散了经营风险．因此，分担研发成本和分散经营风险成为网络组织形成的驱动力量。

     此外，随着科学技术的发展，特别是数字信息革命浪潮的到来，企业管理本身也在发生深刻的变革。一方面庞大的组织结构和诸多的管理层次已不再适应快速高效的决策要求，现代企业组织的一个变化趋势是精简居于信息中转站的非决策层，充分授权使组织扁平化、柔性化和信息畅通化，逐步转向更加适应信息时代的学习型组织；另一方面生产制造系统向专业化方向发展，日益注重核心能力的培养，变革传统的生产制造系统，已成为适应市场竞争的迫切要求。所有这些变化无不预示着企业组织从内部结构的合理性向外部协调的互动性发展。

     二、跨国公司网络组织的基本特征

     1、富有活力的节点

     与传统清晰界定职能的等级结构不同，网络组织模式内个人或群体不再被限定于某一职能范围，个人或群体将构成组织内自我安排的标推组成部分，以种种可能或无法预料的方式与其他个人或群体联结在一起来满足不断变化的制度上的需要。这些自我指导的个人或群体就构成了网络组织内富有活力的节点，它们象许多脑神经细胞一样自由地联结、变换任务角色和有机地行动。以充满生气和不断变化的集体行为来适应外界环境的不确定性和复杂性。通用电气公司就把飞机发动机的生产从一个集中管理的体制分拆为8个相对独立的小实体，给予它们充分的自由度。它们之间多样化地灵活联结合作极大地提高了创新能力并提升了管理绩效。由于各节点具有相对独立性和多角色性，他们之间的关系是既合作又竞争的关系，即使对于同样的企业需求，也存在多样的管理联结。因此通过各个节点的相互管理联结之间竞争，网络组织实现了内部市场化并以最优的资源配置方式创造价值。另一方面，节点的相对独立性和联结的不稳固性使得网络组织可以与外部企业进行各种交换，这种企业之间的联系逐渐扩大，形成组织网络。企业可以通过兼并、收购等手段来实现组织内节点的调整，从而增强企业适应能力。

     2、差异化的组织角色

     C．A．Bartlett和S．Ghoshal根据子公司的资源与能力水平和当地环境的战略重要性两个维度，将子公司进行差异化的角色定位，即战略领导者、贡献者、执行者和黑洞。

     (1)战略领导者：位于重要的战略市场且具有高能力的子公司。这些子公司要及时扫描环境的变化，与总部一起分析这些变化可能导致的机会和威胁，并对此做出组织响应。总部将这些子公司作为开发和实施总体战略的战略伙伴。

     (2)贡献者：市场的战略重要性相对有限但具备高能力的子公司。由于其能力超出了当地市场的要求，因此企业可以将这些子公司的资源和能力运用于更广泛的市场和经营中去，即这些子公司可以将其“余热”贡献出去。

     (3)执行者：在一个战略意义上相对有限的市场上拥有适当能力的子公司。这些子公司不能为企业贡献更多的战略性知识，不具备关键的信息，也没有控制稀缺的资源。但是它们为支持企业的战略和创新活动提供资源，因此，它们的效率与战略领导者或贡献者的创造力同样重要。执行者使规模经济和范围经济的实现成为可能，这对大多数全球战略来说都是至关重要的。

     (4)黑洞：指在一个具有战略重要性的市场上但只具有有限能力的子公司。从本质上讲，黑洞处境的子公司应该扮演一个战略领导者的角色，但却没有这种能力，这是跨国公司最不能容忍的，必须想办法摆脱这种处境，但要摆脱这种处境往往也是不容易的。

     3、具有交互作用的网络关系

     网络组织的价值在于网络整体的联通性。它不是谋求以较低的成本反复运用自身的生产要素，而是旨在凭借相关企业的联合，发挥异质技术、信息、管理经验的互补和相乘的效果。因此，网络组织的核心问题不在于企业经济活动的边界界定，也不在于企业内部合理科层组织形式的选择和内部生产与外部购买最佳组合的匹配，而在于企业内外能诱发各种交互作用的网络关系及其构造。诚然，企业内部科层结构是否合理，能否适应干变万化的市场要求，与企业的生存与发展息息相关，但网络组织的着眼点在于企业之间的互动关系：包括互补性的协作关系和竞争性的协调关系。所以说，网络组织实现了从内部结构的合理性向外部协调的互动性转变。

     4、灵活多样的协调机制

     跨国公司内部存在着大量的商品流、资源流和信息流，这三类物质的流动效率决定着组织的活力。网络组织通过发展多种跨国协调机制来协调这些物质的流动。这些协调机制有：集权化(centralization)——高级管理层的独立决策；正规化fomalization)——系统与程序的制度化以指导选择；社会化(socialhation)——建立一个管理者有共同目标、价值观的环境以指导他们的判断。并且，网络组织采用这些协调方式的组合，而不是其中的某个方式来实现更丰富、更具有差异性的协调。比如，通过正规化的系统来管理零件、部件与产成品等商品流动；通过高层管理者的集权化手段来指挥资金、技术和其他稀缺资源的流动；通过能使管理者统一规范并能带来共同文化和统一观念的社会化机制来推动信息和知识在各成员单位之间的流动和共享。当然，这并不是绝对的，商品流也可以通过集权化来协调，比如，处于分配状态下的产品就是这样；而常规的信息流动则可以通过内部的信息管理系统这一正规化的模式来进行。

     5、超越组织的学习模式

     由于各节点具有动态、互补性，易于形成相似但又不同于整个系统的知识基础。这种知识基础又多半是与组织融为一体的，尤其是那些特殊的专业知识或管理诀窍，很难具体化，转移困难且无法通过市场交易获得。网络体系的形成，使得包括总部和子公司在内的每一个节点都在知识的获取、转移和创造中发挥作用，而来自于每一个节点的知识都被整合进整个网络中以便创造出新的知识并将其转移到需要的任何地方，从而增进了知识的互动与了解，有助于知识的学习与分享，提高了企业的知识水平与竞争能力。

     三、网络组织对于跨国公司的价值

     从跨国公司的角度来看，作为一种市场组织，跨国公司网络是界于公平交易市场与层级制的一种组织形式，是市场与层级制的结合，是一种中间形式的资源配置方式，是企业在动态环境中，通过能力互补与知识加强以降低成本、风险和不确定性的一种手段。网络中的各个节点企业之间当然也存在竞争，但竞争在这里更多的是寻求在网络中的定位，作为一种组织形式，管理者或企业家可通过它在激烈的竞争中确立企业的定位。作为一种长期的、有目的地组织安排，网络组织不是严格地基于价格机制或科层组织的权威命令。其目的是使主管人员在进行全球范围最优化时保持地区的灵活性，并且在迅速变化的市场中保证反应敏捷、灵巧及视野宽广。网络组织在广度和深度上消除了降低跨国公司决策速度的官僚主义倾向，允许有活力的节点单位获取大量的特殊信息，无论这些信息在跨国公司存在于何处，目的是为了使公司能够深深地渗透到市场中。此外，这种基于相互信任与支持的组织形式，使企业之间能够转移更为精细、微妙的信息，比如那些“能够有效提高企业交易效率和回应环境变动能力的战略与隐含知识诀窍”等，还创造出了一种使行动者能够方便沟通和解决问题的组织安排方式。

     从组织形式来看，传统的组织结构类型如功能型、事业部、矩阵型等虽然它们在提高企业运作效率上价值明显，但是在增强企业灵活性方面能力不强。因此，在一个动态环境中，这种组织结构必然而临挑战。由于网络企业大都只专攻产业链的某一环节，因此能够在经营能力方面更深入；在更新和扩张方面，网络企业不仅能够从自己的专业知识积累中获益，而且能从相互关联的合作者免费提供的信息中获益；在调适能力方面，一方面由于网络组织是嵌入在市场中的，有着很强的边界渗透力，使得每个企业都能够学习以外部为中心的调适能力以实现对合伙企业迅速有效的反应和连接；另一方面，由于网络组织是对层级制的一种超越，使得企业内部在发展和利用团队建立能力方面也变得容易起来。因此，处于动态环境中的跨国公司，必须同时通过管理职能、产品和地区事务，以解决一体化与分散化的矛盾，这就要求它必须将组织从一种纵向控制的单一等级结构转换为横向管理的多元化非等级结构，网络结构即是这种努力的一个结果。

     总之，网络组织的形成是跨国公司依靠现代信息技术、实行全球化经营战略、减少企业风险和不确定性的一种组织创新。它昭示着跨国公司为适应以信息技术为核心的外部环境变化所进行的组织革命，是对利用全球规模经济、具有当地反应能力、寻求全球知识来源等复杂需要所采用的一种最新解决办法。它的核心是通过人力资源、软技术和信息在跨国公司全球系统内的自由流动，以期建立一种全新的组织管理关系。跨国网络组织彻底打破了传统意义上的组织边界，极大拓展了跨国公司的成长空间，也极大提高了跨国公司的全球学习与创新能力。

     参考文献：

1. 郭朝先.一体化网络组织：跨国公司组织与管理的新发展.《经济管理》[J].2003年第3期.

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