爱华网[背景]
1.基于公司以往的责任承包制的项目订单管理营运模式；2.基于公司人性化企业管理文化成长和多元化的薪酬管理体系进一步延伸；3.基于公司业务突破性成长，在短期内有4000万模具订单的项目需定期优质优量高效完成。[目的]
1.对现行的企业文化和薪酬结构的一次有效验证和丰富补充，建立以绩效为导向、公开的奖金分配机制；2.对公司职员工给予精神和物质的双重激励,是公司对员工超额完成目标任务的劳动成果的一种鼓动和奖偿﹑报酬。3.给员工一个充分实现个人价值的平台，让员工自动自觉发挥个人责任心与极限能力，培养并增进员工对个人与集体的荣誉感和对公司的向心力与凝聚力。[奖金原则]
公司采用“以能定岗、以岗定薪、以绩定奖”的岗位绩效薪酬制度，将部门的工作任务予以分解，形成明确的工作指标，作为奖励员工的依据，奖励条件是对奖励指标实现程度上的要求。制定奖励条件和指标时要坚持效率优先、兼顾公平，可持续发展是公司利益分配的基本原则，具体包括以下几个原则：1.要坚持以组织战略、业务单元战略为导向，实质上奖励指标和条件是对组织战略、业务单元战略的分解和落实； 2.要坚持以员工的超额劳动为导向，奖金是对员工超额劳动的奖励，因此实施奖金奖励的过程中一定要坚持多超多奖、少超少奖、不超不奖，只有这样才能真正发挥奖金奖励的作用； 3.要坚持以经济效益为导向的原则，因此奖金奖励的重点要放在与企业经济效益紧密相关的生产和工作环节； 4.要坚持具体量化的原则，奖金奖励一定要做到规范化、数量化、具体化，具有科学、合理、实事求是、公开、公平、完善、及时兑现等可操作性。5.物质奖励和精神奖励要有机地结合起来。首先，物质奖励要正确地处理好集体和个人三者利益关系；其次，精神奖励要及时到位，要加强职工的思想政治工作，坚决克服“奖多多干、奖少少干、无奖不干”的不良现象；第三，要提倡团结、互助、协作、奉献精神。[奖励范围]
1.适用于参加此次模具订单项目奖金分配的所有高中层管理人员和班组员工。2.奖励总额：按照企业利润的一定百分比提取奖金，公式为： 奖金总额=本期利润额 计奖比例 当前项目订单4000万，本期利润额未知但可控的情况下，公司指定为100万 。[奖项设置]
1.集体荣誉奖 50000分为节约小组奖(10%)、安全小组奖(10%)、超额团队奖(20%)、质量小组奖(20%)、团队合作奖(20%)、发明创造团队奖(10%)及合理化建议及技术改进小组奖(10%)等几种形式。2.个人现金奖 8500003.集体旅游 500004.其它复利 50000在未达成任务目标的前提下，前3项奖金之剩余奖金滚入下一次模具订单项目奖金，即第4项复利奖金。 [目标分解]1.公司经营管理人员向各承包小组公平、公正、公开竞标；2.无承包项目的小组可以参与承包小组的项目工作分摊，并有机会获得团队合作奖；3.各承包小组负责人须提交详细的职责分工和每日工作进度报表，确保项目任务得到有效管理、控制与完成；4.各项目负责人成立项目绩效考核专案小组对各项目实施监督考核。[绩效考核]
1.管理人员绩效考核,另参附表2.中层干部绩效考核,另参附表3.员工绩效考核,另参附表[奖金分配]
1.个人现金奖标准比例 在一般情况下，根据指标完成情况和工作责任两个因素确定内部奖金分配比例，即主要职务高于辅助职务，个人绩效与公司奖金总额、部门绩效、个人绩效、个人工资挂钩。A层次的奖金是主要经营管理者，由总经理打分及分配绩效奖金；B层次的奖金是主要班组管理人员，由A层打分及分配绩效奖金；C层次的奖金是一般生产者和辅助人员，将总奖金减去A、B层绩效奖金后的余额（Ri）分配给各个小组。2.奖金计算方法A.计分法：适用于生产工人，是将各项奖励条件规定最高分数，有定额的雇员按照超额完成情况评分；无定额的雇员依据完成任务的程度(必须充分协助有定额的雇员完成任务目标)进行综合评分，最后按照奖金总分求出每位雇员奖金的分值，其计算公式如下： 公式（1） 个人奖金额=企业奖金总额个人考核得分/∑各人考核总得分B.系数法：适用于企业的管理人员，是在按岗位进行劳动评价的基础上，根据岗位贡献大小确定岗位奖金系数，最后根据个人完成任务情况按系数进行分配 公式（2） 个人奖金额=企业奖金总额个人岗位计奖系数/∑（岗位人数岗位系数）C.综合法：公式（3） 个人奖金额=企业奖金总额(个人考核得分X个人岗位月薪工资)/∑(各人考核总得分X各人岗位月薪工资总和)3.试算举例：某C层分组共2人奖金总额：9000， 其工资分别为：a:3000，b:1500，绩效分数分别为：(a)a:4，b:5;(b)a:2,b:5，(c) a:5,b:2；(d) a:4,b:4根据公式（3）分别得到：(a)a绩效奖金：2769,b绩效奖金：1731，（b）a绩效奖金：2000,b绩效奖金：2500 (c)a绩效奖金：3750,b绩效奖金：750，（d）a绩效奖金：3000,b绩效奖金：1500[奖金支付]个人现金奖奖金50%按月考核后发放，40%按季考核后发放，10%年终考核后发放。各部小组每月（季）按标准进行考核，统交由公司人事汇总后按月（季）造表，公司总经理签名后发放。[其它相关]
本项目奖金分配企划案交财务部和行政部备案并由办公室负责解释，自公布之日起实施。提案人：羅百輝，中國國際權威專家，2007年中國百名創新英才人物
[背后的故事*启发思索*延伸阅读]http://hexun.com/brightlo
唐僧该如何分配百万奖金？
主持人
→邓羊格 《中外管理》杂志编辑部业务总监嘉 宾 →吴春波 人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授 →王军宏 中关村科技发展有限公司人力资源总监→景素奇 北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问 →沈东军 通灵珠宝（中国）有限公司 CEO话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人——西天取经项目小组100万元奖金。并决定由唐僧负责制定分配方案，董事会不干预，但要求唐僧必须要把分配方案上报董事会。在财务备案后，由师徒四人分别到财务领取奖金。
唐僧接到指令后有四难：面对这100万，一是自己和三个徒弟的分配比例如何确定？二是三个徒弟应该分别得多少？三是分配是公开民主，还是自己私下决定？四是若公开后大家有人不服，找自己甚至找观音告状，该怎么办？
奖金该由谁来分？
景素奇：唐僧怎么分都会挨骂
我觉得本案例中，以如来和观音菩萨为首的董事会知道奖金的发放之难，所以采取的是矛盾下放策略。唐僧这个项目组长无论如何分，都不好办。很多企业老板都认为：即使唐僧不要一分钱，都会有矛盾。正确的方法应该是：董事会先把唐僧应得的那一部分划出来，比如35万，再让唐僧分配仨徒弟的65万。这样唐僧就好分多了，他就只面临着一种矛盾：如何把65万分配公平的问题。要不然，唐僧还面临着涉嫌徇私情以及和部分徒弟共谋的问题。吴春波：董事会先定唐僧奖金
我也认为：董事会这种要求唐僧决定分配奖金的方法不是一种好的办法，应该由董事会决定唐僧的奖金，即由董事会直接决定唐僧的奖金，再由唐僧决定其他三人的奖金。目前的办法确实是董事会在推卸责任，给下属制造矛盾，不利于未来人力资源的开发与管理。退而求其次，董事会也应该为唐僧发放奖金确定基本的原则。王军宏：董事会找“外人”来分我看，让唐僧决定奖金分配是否合适，首先涉及到唐僧作为团体负责人是否合格？他的部属是否甘愿受他的领导？他是否真正具有鼓舞士气、激励成员完成目标的能力？如果他合格，那奖金分配方案就应由董事会授权唐僧决定；反之，则不能由他决定。我们所看到的唐僧团队完全是成员自发的承担职责：由于孙悟空本领太大，所以每次降妖都非他莫属；猪八戒好吃懒做，并时常吵着回高老庄；沙和尚任劳任怨，所以每次都挑着重担。这实际上是团体负责人缺位的结果。在这点上，我认为唐僧是不合格的。他既不能鼓舞成员、形成对使命的高度认同，在自己与其团体成员之间发生矛盾时表现也近乎幼稚，多次依靠观音才能维持取经小组的存在。所以唐僧没资格分配奖金。我认为：最好的办法莫过于由董事会委托一位超然于该团体的人士（如观音菩萨）主持奖金分配工作。另外，从某种程度上讲，观音对孙悟空、猪八戒、沙和尚有知遇之恩，他们即使心中不悦，也不至于大闹。沈东军：变成“红包”就是错
我认为：唐僧针对这100万元奖金无论制订何种分配方案，可能都无法达到好的效果，问题的根本在于唐僧在西天取经计划实施前没有同三个徒弟约定明确的职责分工、考核指标及奖金分配标准，导致其在取经任务完成后发放奖金时缺乏依据，也无法准确衡量出三位徒弟的业绩，很难保证公正性。想要从根本上解决此类问题，我认为：必须从根本上摒弃发放红包的传统，因为红包本身就代表着一种不透明和暗箱操作，这是与现代人力资源管理的宗旨相违背的。对于大多数热衷于春节红包或年终奖的国内企业来说，不要总是将问题积压在年底，应逐渐淡化传统的年终奖功能及发放形式。我想当这些都做到了，老板们“没钱发红包很愁，有钱发红包更愁”的尴尬将不复存在。奖金如何发，怎样分？
吴春波：考核公开，数额保密
假如我是唐僧，我会以绩效沟通的方式，对取经过程中的绩效按照设定的考核与评价指标，进行绩效考核评价。确定考核评价结果与奖金挂钩的分配方案，交集体讨论。按照确定的奖金分配方案，发放奖金。奖金发放的原则是：回报绩效，激励高绩效。规则公开，数额保密（个人奖金是个人隐私）。比例：40∶25∶20∶15奖金是对以往承担责任和绩效的合理回报。其目的是为了激励未来的行为和行为结果。基于上述考虑，奖金分配为：唐僧40万，孙悟空25万，猪八戒20万，沙和尚15万。王军宏：规则不明时要私密分配在团体成员职责不定、绩效标准不明的情形下，不仅猪八戒会闹、孙悟空也有可能闹；不仅会闹到观音菩萨那里，依孙悟空的性格，是否会闹到如来那里也不得而知。如果不公布奖金分配方案，则情形稍好些。但如果孙悟空等人已经了解到奖金分配总额，将很顺利地计算出自己在总额中所占比例，并会进行两个方面的比较：一是将自己所得的奖金与自己的付出进行比较；二是将自己的投入产出比和自己所认为的他人的投入产出比进行比较，以决定自己是否得到了公平对待。不幸的是，人们往往会高估自己的贡献、低估他人的成绩。为了尽可能减少矛盾，我建议：一是董事会不要让孙悟空等人了解团体奖金总额，避免他们根据此总额计算自己所得的比例；二是建议采取不公开的分配方案，避免造成更多的矛盾。比例：30∶28∶20∶22如果我是唐僧，我的分配比例会是：唐僧30万，孙悟空28万，猪八戒20万，沙和尚22万。其依据为两个维度：结果和态度。用此两个维度考察三个员工的绩效，我们发现：从结果上看，孙悟空业绩最好，理应得到最高回报；沙和尚态度最好，也应得到适当回报；猪八戒浑浑噩噩，整日打闹、嬉笑、偷懒，既没有好的态度，又没有好的结果，因此回报最低。注意，此处的绩效不仅仅是在降妖服怪中的业绩，也包括保证团体基础职能的业绩（如沙和尚始终承担着这个角色）。奖金的分配要么鼓励能力出众的员工去努力实现业务结果，要么鼓励踏踏实实为团体做贡献（组织里一定会需要这种人）的员工，以奖励其吃苦耐劳、勇于任事的精神。 运用此二维度考察唐僧和三个员工奖金的分配比例，会发现：唐僧拥有的仅仅是好的态度，其领导能力明显不足。因此，唐僧的奖金比例太高，容易引发其他人的不满，特别是孙悟空。一句话，负责人在能力不足时，最好牺牲自己。景素奇：10∶45∶20∶25
假如我是唐僧，我会自己拿10万，孙悟空45万，沙僧25万，猪八戒20万。我会先与观音菩萨作好沟通，提出我这样分配比例的理由，征得观音菩萨的首肯，再私下分别与每个人就自己的所得的奖金数量沟通，然后再报送财务，分别告诉徒弟到财务领取红包。我想即便唐僧有能力，作为组织的负责人，尤其在分配利益的时候，要想服众也应该牺牲个人利益。沈东军：方法和数量都公开！
我的想法与诸位不同。在TESIRO通灵，每个岗位的年度、季度的奖金发放办法及具体金额标准都是公开的。每个绩效周期结束后各岗位的员工就能根据自己的业绩拿到相对应的奖金额，绩效好的员工奖金可能达到数万元，相反绩效差的员工甚至拿不到奖金。员工之间虽然奖金额相差悬殊，但极少出现员工投诉。我们可以设想唐僧师徒四人就是一个组织，唐僧是公司的CEO，孙悟空、猪八戒和沙和尚是公司的部门经理，共同去完成公司的目标——去西天取回真经。唐僧应事先制订明确的业绩考核办法及师徒四人的奖金激励标准，并报董事会批准，明确三位徒弟的职责，将目标分解至三位徒弟。这样在任务结束后，董事会就能很客观地评价出唐僧的业绩，唐僧评价三位徒弟的业绩也不再是难事，自然奖金分配就轻而易举，也就不太可能出现四人争吵不休闹到观音菩萨那儿告状的局面。如果有人不满怎么办？吴春波：重点沟通，不改结果分配前，我会重点与猪八戒单独沟通（此君是好事之徒）：听取其意见和牢骚，使其树立正确的奖金观，并对其绩效做出客观的评价，激励其在未来的事业中做出更大的贡献，取得更好的回报。假若分配后猪八戒（他的可能性最大）真来找我闹，我还会和八戒沟通，但不会改变奖金分配结果。如果猪八戒越级上告，作为观音菩萨，如有时间，就与其沟通；否则，交由唐僧处理。此时上级（菩萨）不能出卖下属（唐僧）。景素奇：该罚就罚，想走就走
分配后假若猪八戒来闹，而我是唐僧，我就会先问：你怎么知道你自己得的少？你认为自己应该得多少？假若猪八戒回答不上来，他自然也就不闹了；假若他说比沙僧少，比孙悟空少。我就会问：少多少？一旦他准确回答，就说明他私下打听奖金消息了，就违犯了奖金保密制度，应该处罚他。如果他说是沙僧或是孙悟空告诉他的，那就让猪八戒把告诉他的人找来，当面对质。如果对上质了，坚决按制度处罚；如果对不上，那还是处罚猪八戒。如果猪八戒到观音菩萨那里告状，菩萨自然不会理会的，因为按我的方案，唐僧提前已经就分配方案征得了菩萨的同意，自然会有多种理由打发猪八戒。猪八戒闹了半天也没有闹出个所以然来，也没有人支持他，自然也就没有兴致闹了，只好老老实实地规矩起来。如果猪八戒感觉分配不公，以辞职相威胁，那就顺其自然批准其辞职。等到有任务时，再提早做准备，招募新的员工。要不然纯粹都是老员工，团队成员会感觉没有新鲜感，会疲沓。可以不发奖金吗……？
景素奇：给奖状胜过给奖金
其实，董事会完全不必要采取奖金分配一种形式，完全可以采用以下其他方式激励。比如：采取公开表扬、颁发荣誉证书及针对性的荣誉称号等：给西天取经项目组颁发“最能解决难题和战斗的团队”，给唐僧颁发“最具领导艺术魅力的干部”，给孙悟空颁发“降妖除魔的大英雄”，给猪八戒颁发“坚持到底的关键英雄”，给沙僧颁发“无名英雄”的荣誉称号。同时，召开大会给予隆重的表彰，让取经组的每个人讲自己的感想，表一表继续干好工作的决心，号召其它项目组向西天取经项目组学习。同时也让其它项目组介绍他们排除困难的经验，不要让西天取经组感觉只有自己了不起。然后安排一次西天取经项目组集体探险的旅游度假，费用董事会负责报销（费用控制在10万以内）。其实，整个奖励和激励活动，所耗费用比100万少多了，但激励的效果可能会比单纯发100万好。奖金只是对员工辛勤劳动肯定的一种形式，而不是唯一一种形式，也不是最好的形式，应该是多种形式的组合。只有用更多的精神鼓励，以及对比奖励，才能最大限度地减少矛盾。沈东军：并入下次取经的奖金
如果事先没有明确公开标准，没有相应的绩效管理体系支持，唐僧与其模糊地发还不如不发。或者唐僧建议董事会拿出100万元中的一小部分用于加强团队建设，并将剩余的奖金滚入下一次师徒四人去“南天取经”的项目奖金。我想当师徒四人再去“南天取经”时，若能事先建立以绩效为导向、公开的奖金分配机制，明确各自的目标，我想唐僧将比以前更有使命感、决策更有效，孙悟空将更加勇敢机智、更加服从命令，沙和尚也将更加勤奋踏实，而猪八戒可能也将不再是偷懒、经不起诱惑、贪恋美色，毫无疑问这项任务将比“西天取经”完成得更加顺利、更好！
