爱华网战略性定位的本质是选择能与竞争对手有所差别的活动，是企业制定战略的前提。战略性定位有三个独立的来源，需要指出的是，这三种定位方法彼此之间并不互斥，反而常常会重叠。
以产品种类为基础的定位
首先，企业可根据所提供的某类产品（或服务）来定位，我称这种定位为“以产品种类为基础的定位”，这是基于所选产品（或服务）种类而非客户细分来定位的。
例如，美国的杰菲润滑国际企业的专长在于汽车润滑油，它不提供其他汽车修理或保养的服务，这使得它能比服务项目较多的维修公司以更低的价格提供更快的服务。这种定位很有吸引力，许多顾客宁愿多花一道手续也不嫌麻烦——先在杰菲润滑国际企业买润滑油，然后再到它的竞争者那边购买其他服务。另一个根据产品种类来定位的例子是美国共同基金行业内的龙头老大先锋集团（Ｖａｎｇｕａｒｄ Ｇｒｏｕｐ）。先锋集团提供一系列表现稳定、手续费低廉的股票、债券和货币市场基金。通常来看，这种投资方式无法帮助其投资人掌握表现卓越的金融商品。但是，先锋集团以独特的指数基金出名，它不乱猜测利率的升降，明确地对某类股票的表现提供参考建议。其基金经理人保持低度的交易规模，以便于使开销降低。此外，这家公司并不鼓励顾客做短线操作，因为这么做会提高成本。在管理配销、客户服务和营销活动上，先锋集团同样采取一种持续低成本的做法。许多投资人会在从其他竞争者那里买进特定基金的同时，也将先锋基金放在自己的投资组合中。
采用先锋集团或杰菲润滑国际企业产品的消费大众，其消费行为大多是回应特定型态服务的卓越性。根据产品种类来进行定位，企业可以服务于广泛的客户，但在多数情况下只能满足顾客的某一类需求。
以需求为基础的定位
第二种定位方式是，满足特定顾客群的所有需求或多数需求，我将这种定位称之为“以需求为基础的定位”，它与传统意义上设定顾客细分的思考很类似。
当顾客的需求可以被细分开来时，或当一套特别设计的活动最能满足他们的需求时，这种定位方式的成功可能性就会增加。例如，有些顾客群比其他顾客群更在意价格，有的则需要不同的产品功能或对支援与服务有较高的要求。宜家家具的顾客就是这类顾客群的典型例子，宜家的做法是，满足这一群顾客所有家具方面的需求，而不是只是满足其中的一部分。需要指出的是，当同一顾客在不同场合或不同交易形态下时，以需求为基础的定位也会有所变化。比方说，一个人在商务旅行时的需求可能不同于其在全家出游时的需求。
以接触为基础的定位
第三种定位是以不同方式接触不同细分市场的客户。这类客户的需求虽然与其他顾客差不多，但要满足他们的最佳功能活动却不相同，我称这类为“以接触为基础的定位”。可以依顾客所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需要不同配套的活动，以达到最能满足顾客需求的目标。
与前两种定位相比，“以接触为基础的定位”的方式较为少见，也较不容易被理解。例如，美国“卡麦克院线”锁定人口在２０万以下的小镇电影院。这样的市场不仅狭小，而且票价也无法和大城市一样高，它怎样才能在此情况下获利呢？“卡麦克院线”的做法是，通过一套成本结构非常精简的活动来让小镇顾客接受标准化、低成本、银幕不多、投影设备也没有大城市那么精致的影院。“卡麦克院线”通过专属的资讯系统和管理流程，可以省掉当地的行政管理人员，只需一位戏院经理就能应付自如。此外，“卡麦克院线”也通过集中采购、低租金和较低的薪资成本（因地点缘故）、营销费用只占２％（这个行业的平均值是５％）等做法来建立自己的优势。在小型社区的营运上，“卡麦克院线”也敢于尝试，它让戏院经理以高度个性化的营销方式来促销影片或吸引观众。尽管“卡麦克院线”不是当地惟一的戏院（其主要竞争者是高中足球队比赛），它也会成为这个市场的主导者，从而在面对影片中间商时具有较强的议价和选片空间。
不同地区的顾客需求可能会不一致，即使在同一个区域内，服务对象也可以区分为“小众”和“大众”、“人口密集区域”和“人口稀少区域”。因此，企业有必要分别设计能满足他们需求的营销、订货流程、售后服务的最佳方式。
