爱华网三、对以上几种岗位薪酬决定模式的评析
其一，固定岗位薪酬制的优点在于收入稳定，可以不必担心当期或一定期内实际业绩波动对分配造成的影响，而致力于自身一定阶段特定目标的实现，满足了高层次员工的保障心理，对于其他低阶层（职级）员工也起到了收入分配的长期激励作用，有助于他们暂时忍受较低阶层的低固定薪酬，而维持其相应岗位要求范围内的工作绩效；缺点是，固定薪酬因只与岗位关联而与个人实际绩效无关其本身不具备激励性，如果应用不当或占当期员工总工资比例过高，将对各部门的业绩实现带来负面影响。而且，由于收入结构过分倚重于固定比例部分，势必导致组织内层级化倾向明显，员工热衷追逐职位晋升，但因对绩效的无（或较低）追求而阻滞组织设定目标的顺利实现，也易引发优秀人才“逆流”（即人才从组织向外流出），对组织短长期发展均十分不利。
其二，岗位薪酬数额与绩效适度结合的局限在于，即使同一职级内采取了仿宽带薪酬（实际上并不是真正宽带薪酬）的模式，将同级内的分配按绩效的不同等次拉开了差距，但即便如此，在促进公平上也还是不够彻底的。再优秀的员工只能凭业绩在同一职级的薪酬带内获取更好的位置，不同职级的薪酬带也会出现边缘部分的融合，但在员工能力业绩足够越级拿更高薪而囿于职级约束而不可得，特别是不同职级的薪酬幅度仍然差距较大时，这种激励也实称不上什么激励了。所以，此种薪酬改良模式仍然是一种岗位先导型，在激励员工创高业绩上具有很大局限性。另外，该方案对同一职等不同级别在分配额度的权衡上也未能充分考虑。比如部长职等岗位津贴的系数合计一级比二级只多4，但一级要比二级多完成25分的项目2定额，如果按照超额工作量才另行计算而岗位定额内的只有岗贴不另给奖的话，这多出来的部分就要损失相应的超额工作量津贴，这样下来一级岗虽然付出了更多劳动但实际所得却比帐面上打了折扣，等效于采取了上述限制型绩效薪酬支付原则，这无疑是没有激励的，也等于是说不要高职员工去努力获取更高项目2业绩，显然与高职人员应具有更高能力的要求不符。而实际操作中，由于项目2管理部门未出台相应的超额项目工作津贴计算办法，仍然沿用独立计算项目工作奖励的老路，加上后来新修订的项目奖励与项目工作量分脱钩的办法，反而间接抵消了人事部门在薪酬级差设计上的缺陷。所以，为比较不同模式下的分配结果，我们再假定部长岗位不定项目薪酬上限，这样，对于项目2超过最高标准定额60的业绩，还有递增式与递减式两种算法。递减式的优点在于，虽然界定了员工分配的基本标准是按岗分配，但岗位等级的决定却是以近三年的绩效考核为据，这实际上也是根据业绩的不同决定了拥有某一类相同职级人员所处的不同岗位等次，在拿在岗津贴上则是与此挂钩，显示了业绩对岗位薪酬（在岗津贴）的影响，而且现处的岗位是根据业绩可以在同职级区间内动态上下调整的。另外，对于岗位津贴中的业绩津贴部分，又是根据当年的实际业绩情况来比照确定业绩津贴的分配级别，也是有约束效果的。最大缺憾就是薪酬不能随业绩的不同跨职级宽幅震荡，对高能力者减低了公平性。
其三，要考虑绩效的长期性和动态性。一般高职级员工的岗位技能较高，这是一种长期存在的能力，可以长期为组织创造价值，那么他比其他职工的基本工资高是应当的。有些绩效是动态的，一段时期的业绩高，不能保证下个阶段同样很高，只有在相对比较长的时间内一直保持较高业绩，才可以提高其工资档次，作为对其长期稳定绩效的认可。动态股权激励模型运用到工资系统中相当于是一种激励（浮动）工资，它根据当期绩效和岗位初始系数（或固定工资比例）综合分配，当期有效，分配之后不会对岗位定级产生任何影响。但我们注意到，在分配中它考虑到了长期、固定的因素。在股权激励中，它考虑的是原始股权；引用到工资分配中来，我们可以把岗位工资、基本工资、标准定额工资等转化为相对固定的静态初始比例，这比之单纯按动态绩效分配或者单纯按照固定因素（比如岗位级别）确定奖金系数，更有折衷性，能实现不同群体利益的兼顾与和谐，有利于人才做出较大业绩，是可以在一定程度上改善现有岗位分配方式的不足，实现较好的激励和约束效果。[5]但是在股份制或可持续性虚拟股份的情况下，如果当期可分配到个人的利润不完全分配，而是部分转作了股本，则会带来股本结构增长幅度不同的变化，实现的是绩优者的股权份额上升，而当期业绩劣者下降，这一新变化的股权作为以后历次分配的基础，从而使股权激励的影响从传统的仅仅重在短期效应实现了向长期效应的转化。[6]
下面对KT公司的分配方案设计引入岗位股（岗位分配系数）概念。假定以项目2绩效分值作为可供计算的绩效分，其他项目暂不考虑。设某经理级职员已弥补其他工作量的项目2分值为60，在岗系数定为五级，可供所有职员分配的津贴总系数为10,765，已弥补其他工作量（含被弥补）的项目分净额为10,000。各职等人员岗位初始分配系数总和（即与各人当期所定岗位级别相对应的两项岗位津贴系数之和）如下：部长12人合计918，经理95人合计3956，主管及以下635人系数合计5126，则总初始岗位分配系数之和为10,000。设动态股权激励模型的贡献分配率r分别为如下情况:Ⅰ.r＝0;Ⅱ.r＝0.217%;Ⅲ.r＝18.03%;Ⅳ.r＝50%;Ⅴ.r＝100%。则各模式下所计算的最终分配系数如下表2：
表2 KT集团不同收入分配模式下员工岗位津贴计算表
参考文献：
[1]郑玉刚,谢永建.动态股权制再创新的几点思考[J].中国人力资源开发,2007,(06).
[2]向洪远.销售人员绩效与薪酬管理[M].北京：中国市场出版社，2006
[3]付遥.业绩腾飞[M].北京：北京大学出版社，2005
[4]郑玉刚.动态股权激励静态模型[J].上海经济研究,2008,(01).
[5]郑玉刚.解析动态股权激励模型的应用模式[J].科技管理研究,2007,(07).
[6]郑玉刚.动态股权激励动态模型[J].上海经济研究,2007,(06).
[7]郑玉刚,王红毅.关于高校社会服务中心管理若干问题的探讨[J].皖西学院学报,2005,(04).
