爱华网我国中小民营企业非常多，但存活率非常低。在物竞天择的过程中，由于自身的原因或者环境的原因，一批又一批的企业倒下了。应该说，中小民营企业所面临的生存压力最大。然而，一些中小企业虽然生存下来了，但是在发展中过程中仍然面临着各种多样的问题，有自身的，也有环境的。 一、总体特征：成功的老板，但不成熟的企业 作为社会中的个体，老板无疑是成功的。创办的从无到有，资产不断增多，社会地位不断增强，是社会中成功的个体。然而，作为企业来讲，却非常不成熟，甚至有些企业发展了十多年，投资分析方式还如同创业一样凭老板拍脑袋，生产管理方式还如创业期的粗放，人力资源管理仍然在低水平徘徊等等。许多企业成了大企业的“块头“，却依然是小企业的“智力”。表象上看大约包括三个方面： 一是企业的效力问题。企业越来越大，市场应变能力却似乎越来越差，应变速度也越来越低。企业的效率明显变低，相互推诿，相互扯皮现象开始增多，指令不能迅速得到执行，小企业那种随着环境变化迅速变化的优势越来越不明显，以至于一些企业规模不大，却出现了大企业病，令老板们非常苦恼。效率、效益及盈利能力都在下降，效力问题张现。 二是企业的文化问题。企业凝聚力在迅速下降，创业期的竞争力正在失去。创业时，伙伴们忘我精神不在了，代之而来的是，大家普遍感到不如当初了。“想来的人不一定能来，想走的人说走就走”，激励与约束的问题让人头痛不已。企业到底要成为什么样的企业，老板不知，下边也不知，企业文化阻碍着企业发展，但没有人知道为什么阻碍。 三是企业的老板问题。实质上，一切问题的根源恰好都在于老板身上。老板并不知道企业该向何处去，也不知道企业该成为什么样的企业。许多时候，老板只是偶而为企业快速扩张感到恐慌，但不知如何解决做快做强的问题。困惑之后，常常只能简单地将问题归结为没有职业化员工，或者仅仅瞬间烦恼，之后仍然依惯性生存着。实际上，很多时候，老板自身并未能意识到问题的根源恰恰在于自己，但是意识到之后又不知如何解决，以至于被动地看着企业烦恼。 二、人力资源管理：存在七大瓶颈 人力资源是企业最重要也是最有能动性的活力资源。从人力资源管理角度来看，中小企业常常存在七大瓶颈。 之一：企业在发展，人力资源管理还在原地徘徊 很多中小民营企业，人力资源管理实际上就是写写招聘广告，管管考勤，跑跑福利。所谓的人力资源管理根本不能叫人力资源管理，或者是最低级的人力资源管理。长期以来，都是老板本人直接一杆子管到底，谈不上什么人力资源管理。 在市场竞争中，且不论方向稳定不稳定，明确不明确，中小企业都会有自己的发展方向，但人力资源管理却还与创业期无二致。如何根据企业的发展战略下制定人力资源管理的发展战略，如何通过有效的人力资源管理来支持公司的发展战略，却常常被忽视。换句话讲，如何一步步地提高人力资源管理水平，使企业走上人力资源管理的正轨，却常常没有具体的思路。也有许多民营企业认识到了人力资源很重要，但却不能突现人力资源部门的地位，人力资源工作最后还是成为事务性的工作。 之二：薪酬激励作用越来越弱，却找不到合适的激励手段 企业规模不断扩大，人们的需求也变得越来越多样，工资激励的作用越来越弱。相当一部分企业采取协议工作制，新进来的人与老板谈工资，根据市场行情及个人情况定个标准。企业小的时候还好说，在协议的基础上，老板灵活把握。企业规模大了，问题随之而来。一是后进来的人员工资与原有人员工资之间矛盾。企业规模扩大，后进来的往往素质要求高，工资自然就高，但原来的人是有功元老，怎么平衡？二是进来谈好的工资以后变不变，该怎么变？有些企业工资三年五不变，老板想起了三百五百地增加。要么不变，要么大变，是一个通病；三是不同岗位之间工资如何平衡，行政副总与市场副总工资应该一样吗？一系列问题，直接导致员工公平感降低。 之三：没有考核或者不会考核，精神激励作用减弱 企业规模小时，大家凭着一股创业冲动，与老板同甘共苦。因为人少，谁干的好，谁干的差，大家一目了然，老板发红包大小，大家也无怨言。但是企业大了，老板看不清了，人员也复杂了，凭老板精神激励也收效甚微了。有任务，有目标，如果没有考核，一切只能是没有结果。考核要从结果进行考核，但是影响结果的因素非常多，甚至可能是多个人参与共同形成的结果，又怎么考核？没有考核或不会考核使得老板们头痛不已。 之四：岗位职责模糊，人浮于事比较普遍 企业规模小时，各就其位，职责相对清晰。然而，这种清晰很大程度是建立在对老板与同事的信任的感觉基础上的，没有科学性但有实用性。企业规模变大了，并不是事事与老板打交道，感觉式的基础变得脆弱。一个岗位应该负什么责任，应该具备什么样的素质，没有人知道。在缺乏明确岗位职责时，人们最好地趋利避害方法就是以老板为中心。当人们都以老板为中心，而不是以岗位职责为中心时，组织层级就会被打乱，推诿就自然成为了主流。 之五：用人机制灵活却缺乏系统性，员工职业发展缺乏规划 用人机制灵活是民营企业的最大优势，然而，过于灵活的机制则是实际上没有机制。组织应该有组织的相对稳定性。一些民营企业，提拔人员非常灵活。今天还是实习生，明天可能会成为部门经理，后天可能会成为副总，大后天可能就会离职。灵活的用人机制，必须有用人的科学选拔标准，必须将员工的个人职业规划与公司的发展规划结合起来，仅凭老板本人的好恶或一件事情的表现缺乏科学性。如果仔细考察，越是用人机制过分灵活的企业，员工流动性越大。提拔是因为得“宠”，失宠就只有走人了，组织呈现出混乱状态。 之六：招聘瓶颈，不知自己需用什么样的人 缺乏科学的岗位分析及能力素质分析，企业常常根本不知自己需要什么样的人。企业常常感觉到自己是缺人，但是什么岗位缺人，岗位缺什么样素质的人，该如何与应聘者谈条件，都一概不知。没有深入的人力资源需求分析，只能凭感觉寻找高学历、高职称的人员，但是高的不来，低的又不想要，或者高的来了却留不住，低的来了又不相留。 之七：将人才未当资源，不会开发或不愿开发 人力资源作为企业一项非常重要的资源，在于其可以不断开发，持久使用。中小民营企业老板在对人才认识上有矛盾的认识，一是将人才当做商品，甚至有人声称只要有钱可以招到任何样的员工，不需要时可以开掉任何人；二是内部的人都不行，外部人又找不到，企业就是缺乏人才。根源在于，根本未认识到开发人力资源的重要性，未认识到不断开发人力资源使之与企业共同发展更重要。有些企业是认识到人力资源重要性，但是又不知如何开发。结果，要么忽视培训，要么做大量没有效果的培训。
三、问题的根本在于老板，解决还需老板推动 管理问题必须用管理问题来解决，任何企图通过个人魅力，通过个人威信之类企图一促而蹴，只能是舍本求末。以上所谈论的七大瓶颈，是一些共性的问题，不同企业也会有其特殊性。然而，造成人力资源管理的瓶颈的根源，还在于老板自己。老板是问题产生的引起者，也是问题解决的推动者。 总体来说，提高中小企业人力资源管理水平，需要从以下几个方面进行着手： 1）提高对人力资源管理的认识，促进人力资源管理从劳资管理、人事管理向人力资源管理、人力资本管理转变； 2）建立与企业战略发展相适应的人力资源管理体系，促进人力资源战略管理与企业战略管理方向相一致； 3）在流程分析基础上科学调整组织机构和设置工作岗位，明确岗位职责的基础上，进行岗位说明书的确立。 4）建立科学的绩效管理制度，有效管理员工绩效，促进企业目标的实现。 5）建立科学的薪酬管理制度，使薪酬发挥杠杆作用。 6）人力资源盘点、招聘及员工职业发展的统一规划。 7）建立培训体系，在培训需求评估的基础上，促进培训工作实际化。 人力资源管理是企业非常重要的一项工作，它是企业战略管理、企业文化等各个方面密切相关，它不仅决定着企业的现在，也决定着企业的未来。它需要每个企业老板按照企业的规律思考企业的人力资源管理问题，运用管理手段来解决人力资源问题，不断提高对人力资源的认识水平，促进企业良性发展。
作者:元动力管理咨询 任俊正
