爱华网自从企业诞生的那一刻起，人力资源管理就存在了。随着企业的逐步发展和壮大，人力资源管理的内涵也变得越来越丰富，其重要性也愈发明显，那么在实现企业战略的过程中，人力资源管理到底应该扮演什么样的角色呢？也就是说，人力资源管理对企业战略的支撑究竟体现在哪些方面？本文将以笔者2005年时的咨询客户——华北地区某大型制造企业T为实例，对这一问题给出回答。
（一）何为企业战略
若要论述人力资源管理对企业战略的支撑，首先必须界定“企业战略”是什么，“企业战略”包括哪些内容。
一般来说，企业战略指企业的战略定位，即回答“成为什么”的问题。从广义角度来看，企业战略还包括路径选择和资源筹配。路径选择指“走什么路”，资源筹配指的是“需要什么”。企业战略就是要解决战略定位（成为什么）、路径选择（走什么路）和资源筹配（需要什么）这三大问题。只有这三者皆备，才是一个完整的企业战略。参见图1。
图1：企业战略示意图
首先来看三国的例子。在隆中对策中，诸葛亮指点江山：“……若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；……先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也……”如果说此前刘备宣称的“匡复汉室”只是蜀汉集团的战略定位，那么诸葛亮这番言语正是解决了企业战略之路径选择问题，并在一定程度上回答了资源筹配的问题。
与得到诸葛亮襄助之前的刘备类似，目前国内企业常有战略缺失的问题，仅明确了企业的战略定位，而未考虑另外两个环节，特别是资源配置。以T企业为例，其战略定位是“三年翻一番，建设一个国际化的T企业”，选择的路径是：
“一体两翼”的产品组合——以A产品为主体，B产品和C产品为两翼；
“集中差异化”的竞争战略——以严格的成本控制和领先的技术研发获取竞争优势。
但遗憾的是，T企业也没有对应如何配置人、财、物等资源进行深入的研究。
（二）人力资源战略对企业战略的支撑
近来人们常讲的“人力资源战略”实际上正是解决企业战略第三环节“资源配置”中“人”这一资源的配置问题。人力资源战略是企业战略在人力资源方面的投射，即根据企业战略制订相关的人力资源政策，进行人力资源的能力配备，同时也包括对未来各类人员需求的规划。对于T企业来说，人力资源战略即是回答：若要通过“一体两翼”和“集中差异化”的路径在三年内实现100%的增长，企业的人力资源政策应如何制定，人力资源应如何配备？
在为T企业提供人力资源战略与规划咨询服务的过程中，笔者和项目团队按图2所示的模型进行研究，为T企业设计了“满意、控制、优化、流动”的人力资源战略：
满意：通过系统的人力资源管理提高员工满意度。具体目标是：
-薪酬满意度高于75%。
控制：现有人员总数在2005-2007年内保持相对稳定。
优化：优化全员职能结构与学历结构，优化管理人员的年龄结构和知识结构。在职能结构优化方面的具体目标是：
-根据竞争战略（技术领先）需要，增大技术人员比例，到2008年初时达15%；
-根据新产品业务拓展及向专家销售模式转变的需要，增大销售人员比例，到2008年初时达10%；
-根据产品结构调整、技术改造和采取工业工程方法进行生产流程再造三方面的需要，减小生产人员比例，到2008年初时达60%；
-其他人员比例酌情调整。
流动：通过主动淘汰和合理流动实现人员正常的新陈代谢。具体目标是：
-辞职率低于2%；
-淘汰率为4%～5%。
图2：人力资源战略制定模型
为保证人力资源战略得以顺利贯彻，项目团队设计了三个阶段的工作步骤，参见表1。
表1：人力资源战略实施步骤
上述这一系列工作正是说明了“人力资源战略是企业战略在人力资源方面的投射”，是企业战略实现的人力资源保障。不妨再回到三国的例子，笔者尝试着为蜀汉集团的企业战略“狗尾续貂”，补上人力资源战略：
三个扩充：
-扩充军事力量：若要“先取荆州，后取西川”，蜀汉集团须增良将A位，新募士卒B员，其中步兵B1员，骑兵B2员；
-扩充外交队伍：若要“西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权”，集团须增雄辩之士C位，通晓西南地区方言巧舌之士D位；
-扩充管理人才：若要“内修政理”，集团须增治国、治郡之才E位。
两个提高：
-提高薪酬外部竞争性：保证薪酬水平在人才市场最富竞争力；
-提高培训强度和频次：保证员工在短时间内能力素质得到大幅度提升。
一个明确：
-明确关键岗位员工的职业发展通道。
（三）绩效管理对企业战略的支撑
人力资源战略是人力资源管理体系的指引，从人力资源管理的宏观层面保障企业战略实现。而绩效管理、薪酬管理等人力资源管理模块，则从中观、微观层面为企业战略的实现提供保障。首先来看绩效管理。
虽然现在我们习惯于将绩效管理当作人力资源管理体系的一个模块，但笔者更愿意跳出人力资源视角，从“大管理”的角度来看待它。绩效管理的作用归结起来是两点：第一，科学、动态地衡量员工工作效率和效果，为薪酬、职业发展、培训等提供决策依据，即绩效管理是“利益分配的评判标准”；第二，通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织绩效的提升，即绩效管理是“促进公司和个人绩效改善的途径”。从第二点可以看出，绩效管理具有较强的“行为导向性”。也正因此，绩效管理在保障企业战略实现方面具有极其重要的作用。
在和T企业合作的第二期，项目团队负责帮助T企业对人力资源管理体系进行优化，绩效管理是核心模块。在诊断过程中，项目团队发现，T企业过往在设计绩效管理体系时没有遵循一个系统思路，针对各类人员的绩效考核方法是自成体系且不相关的，无法为企业战略的实现提供保障，绩效管理的导向作用得不到有效挥发，正如图3中情形一所示。这种情况在国内企业中相当常见。
图3：绩效管理与企业战略
设计绩效管理的正确做法是，通过层层分解公司战略目标和部门绩效指标，将最顶层的战略目标有效地落实到基层员工的绩效指标上（参见图4），从而使公司所有员工都能围绕公司战略目标的实现开展个人工作，呈现出图3中情形二的态势，这正是企业管理者所期望的。
图4：绩效指标制作过程
图4中“明确企业的战略”、“找出企业的业务重点”到“定出企业级绩效指标”，是企业战略落实到各级员工绩效指标、实现战略驱动的关键一环，我们通常采取平衡计分卡的方法来完成这一工作。
在这里有必要说明一下平衡计分卡。1992年Robert R KaPlan和David Norton在《哈佛商业评论》发表了题为“平衡计分卡：良好的业绩测评体系”的文章，首次提出了“平衡计分卡”（The balanced scorecard）的概念，也就是说，平衡计分卡最初是作为一种绩效管理工具被提出的。1996年，两位大师在《哈佛商业评论》发表了“将平衡计分卡用于战略管理系统”，这时平衡计分卡已成为一种重要的战略管理工具。在为T企业提供咨询服务的过程中，项目团队借助了平衡计分卡的思想来分解企业战略，制作企业级绩效指标。
根据公司的“翻一番”战略定位，我们确定了几项关键的财务指标，即销售收入和利润，然后由此开始采取逆推的方式，按照平衡计分卡的内在关联，一步步寻找成功因素；同时考虑企业战略在路径选择和资源筹配方面的其他要求，制作公司级绩效指标。所以说，图4中的每一项绩效指标都在不同的层面，通过不同的方式对企业战略的实现产生作用。而这些指标是与各个部门相对应的。接下来，我们可以将与一个部门具有较强相关性的指标筛选出（参见表2），或经过适当转化，提炼该部门的绩效指标，一来可在此基础上进一步确定该部门的几项关键绩效指标，二来可从部门指标出发，制作部门内各岗位的关键绩效指标。通过这样的工作，我们便实现了从企业战略到部门、岗位绩效指标的转变。反过来说，随便选取某岗位的一项绩效指标，我们都可沿着一条因果关系的逻辑链，一直上溯到企业战略中的某一项要求。
表2：绩效指标部门相关性判别表（部分）
注：M表示月度考核；Q表示季度考核；Y表示年度考核。
每个部门、每个岗位的员工都背负着直接或间接促成企业战略实现的绩效考核指标，在绩效考核的导向作用下，每个部门和员工都力图完成指标的目标值，去追求卓越，其结果就是为企业战略实现添砖加瓦，积小胜为大胜。
回到上面提到的三国的例子。我们可以从蜀汉集团的战略定位出发，沿用上述的绩效管理思路，借助于平衡计分卡的思想，为蜀汉集团制定一套针对各个职能群体的绩效指标。在诸葛亮“赏罚分明”的强力推行下，相信这套绩效管理的方法应能进一步促进各个将领和官员为了集团大计而前仆后继。
（四）人力资源管理其他模块对企业战略的支撑
1．薪酬管理对企业战略的支撑
有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。薪酬的目标是企业战略、人力资源战略的延续，即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析），希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。
例如，为了实现企业战略，T企业很早就提出了保障企业战略实现在人力资源方面有关键的“三支队伍”的观点，这三支队伍指的是管理人员、技术人员和关键机台操作工，并采取津贴的方式提高这部分关键员工的收入。而项目过程中进行薪酬体系改革时，我们又采取调整岗位价值评估方式、微调岗位价值评估结果、优化薪酬结构（重新设计津贴）等方式，使得这三支关键队伍的人均收入增长均高于企业的平均值。
再如，对于希望产品同质化程度较高、营销驱动型的企业（例如快速消费品企业）来说，薪酬水平应向营销人员倾斜；对于希望在短期内取得突破，迅速做大的新兴企业（例如刘备的蜀汉集团），则应是在各个关键岗位都采取具有竞争力的薪酬策略。
2．培训管理对企业战略的支撑
一般来说，培训的意义包括以下两点：第一，提升员工能力，增强企业竞争力；第二，调动员工积极性，稳定员工队伍。员工的能力提升了，积极性得到了调动，这是企业管理的永恒主题，也对企业战略的实现有十分积极的作用。
培训管理体系包括培训需求与计划管理、课程开发与课程管理、教材开发与管理、培训形式的选择、师资培养与认证管理、学员管理、教学设备管理、培训经费管理等八大方面，下面我们选取其中两点来具体说明培训管理对企业战略的支撑：
（1）培训需求与计划管理
培训的需求来源于三个方面，战略与环境分析，工作与任务分析，人员与绩效分析，排在首位的就是战略。要实现企业战略，人的能力必须跟上，且与战略相匹配的能力必须进行重点提升。
（2）课程开发与课程管理
T企业的战略定位中包含一条：建设一个国际化的T企业。由此出发，在给T企业的培训管理体系建设提供建议时，项目团队认为：对于公司高层管理人员，培训课程设计应面向国际化，即采用实地考察、参加高级总裁研修班课程等多种形式，开阔高层领导者的全球视野，熟悉国际经济规律和国际商业规则；提升跨文化、跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力。
招聘、职业发展等其他人力资源管理模块对于企业战略亦有很大的支撑作用，在此不再一一展开。
（五）总结
企业战略是企业前进的方向，同时也指明了前进的路径。企业战略的实现离不开相适应的企业管理，而人力资源管理是企业管理的一个重要组成部分。不同的企业战略对人力资源管理提出了不同的要求。Michael Porter教授提出了三大竞争战略，我们从表3中可以看出，每一种竞争战略都对应着不同的人力资源管理特点。
表3：竞争战略与人力资源管理特点对应表
可以说，从人力资源战略，到绩效管理、薪酬管理，再到招聘、培训等方面，人力资源管理的每一个部分、每一个细节都对企业战略的实现有着或正面或负面的影响。作为人力资源从业人员，我们应从大处着眼，充分认识到人力资源管理对于企业战略的支撑作用，从小处着手，做好每一件事，切实地为企业战略的实现提供支撑。
