爱华网一、360 报酬体系和薪酬 什么是360 报酬体系 市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。这种报酬的概念也就是所谓的360 报酬。 从报酬是否以金钱来衡量，可将其划分为经济性报酬和非经济性报酬。经济报酬就是通常我们所说的薪酬。非经济报酬包括私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。 从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来划分，可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。 什么是薪酬？ 薪酬，即360 报酬体系中的经济性报酬。它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。它从是否可体现为现金收入来划分，可分为直接报酬和间接报酬。其中，直接报酬包括基本薪酬、短期激励和长期激励，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。 360 报酬体系与薪酬剖析的几点重要结论 1、与内在报酬相比，员工和企业更关注外在报酬，即薪酬，因为此部分比较容易定性，同时也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则难以加以清晰的定义、讨论或进行比较和谈判。 2、员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。企业必须清醒地认识到，员工对于薪酬以及其他外在报酬的抱怨，很可能会掩盖在员工和所属组织之中所存在的其他方面的一些问题。比如监督管理水平、职业发展机会、员工对工作的影响力和决策参与水平等。在心理学中有一个理论叫补偿理论，当高级需求得不到满足时，员工会倾向于要求更多低级需求的满足，以进行暂时性的补偿，在此，就会产生员工有时会以要求提高薪酬的方式来弥补他们对于企业中内在报酬不足的不满。而在这种情况下，简单地增加薪酬并不能从根本上解决由于内在报酬不足而导致的冲突。 3、内在报酬与企业的薪酬成本降低并不存在必然的联系。企业可以通过工作系统设计、增强员工对企业的影响力以及调整人力资本的内部流动政策来为员工提供内在报酬，但是这种做法本身并不一定能起到降低企业薪酬成本的作用，实际上，它可能会要求更高的薪酬。然而，由于内在报酬有可能会刺激员工的献身精神，挖掘其工作潜力，同时对绩效、间接劳动力成本、创新以及员工队伍的灵活性产生积极的作用。因此，即使内在报酬无法帮助企业降低在薪酬方面的开支，它对企业的生产率提高以及竞争力提升也是有积极作用的。 4、企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。当一个人被赋予对其工作进行管理和控制的自由时，内在激励就出现了。但是如果企业将薪酬以及其他外在报酬与绩效过于紧密的挂起钩来，反而有可能会削弱内在激励的作用。因此，管理者必须决定用外在报酬还是内在报酬作为激励员工的主要方式，以及不同的内在报酬和外在报酬组合所适用的场合和时间，以防止薪酬或其他外在报酬削弱内在激励所导致的不良后果。 薪酬是报酬体系中的重要组成部分，其产生、演变和发展与企业组织的形成和发展密切相关，随着企业组织的发展变化，薪酬的内涵在不断丰富。 二、薪酬的演变和发展 从企业组织形成和发展历程来看，薪酬一直充当支持和服务于企业经营的角色，虽然有时并没有达到令人满意的效果。 1、平均化工资产生 企业是由投资者组织相关人员为了完成共同的目标而形成的员工群体。最初老板自己生产一些产品并进行销售，如过去的打铁、修鞋、织布等，随着生意的好起来，老板自己忙不过来了，这时老板就雇佣几个伙计来帮忙，老板自己做出对市场的判断，负责对外揽活，所有人员的生产活动过程都在老板的亲自安排和监督下进行，每个伙计基本上都直面顾客，对顾客进行直接服务，顾客有什么意见也能及时得到解决。但由于缺乏或很少考虑对伙计产出的计量，作为一种补偿策略，老板大多都是对伙计提供平均化的工资报酬。 2、工资的差异化产生 组织雇佣的人员越来越多，老板自己管理不过来了，这时老板就在伙计中选出一个或几个来帮他进行工作安排和指导，并监督其它伙计工作。为了提高帮助其进行工作安排和指导人员的积极性，老板就会在平均工资基础之上，给予其相对较多的工资，这样工资的差异化就出现了。 3、等级制度工资产生 随着社会的发展，出现了分工文化，这时企业组织出现了大规模的发展，帮助老板进行工作安排和指导及监督员工工作的人越来越多，这样就形成了一个层级——主管。直至在主管中也产生相应差别——班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就出现了。 有效的分工简化了员工的工作，并降低了对员工能力的要求，企业能够生产大量的产品，但由于需求大于供给，企业生产什么顾客就买什么的时代出现了。在这个严密的组织中，作为支付员工的补偿策略的工资主要是基于等级制度的，级别越高其工资就越高，员工职位的晋升就成了员工获取加薪的主要动力。而且这种支付策略也把员工的目光从外部吸引到企业内部——主管，而且在主管对其晋升有决定权时更突出。 4、薪酬多样化的产生 今天，产品不再求大于供了，顾客也不再是企业提供什么就买什么了。顾客变得越来越挑剔，需求变化越来越快，竞争者越来越多，企业要在这样的环境中获得成功不再像过去那么容易。因此，进行变革也就成了这个时代的主旋律，而作为支持和服务于企业经营发展的薪酬也必须进行相应的策略变化。 企业为适应变革的需要，由关注内部的等级转变为关注外部顾客，薪酬也随之产生了变化，开始关注企业的成功领域，为支持企业的成功领域提供服务和支撑，薪酬目标增多，形式多样，支付项目增加。 首先，薪酬要致力于改变员工的目光——薪酬观念由关注内部上级转变为关注外部顾客。因为顾客是企业将所有投资转化为产出的体现者，没有了他们企业就无法生存。 其次，薪酬要关注企业的关键成功领域，它可能是企业成功的核心竞争能力、核心员工群体等，这样才能支撑企业的经营发展。 第三，薪酬支付项目的增加，过去有基本工资、绩效工资、奖励工资，现在有资本工资——股票、期权、利益共享等。短、中、长期支付形式多样，以满足企业留人和发展的需要。 第四，薪酬目标的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的员工进入企业，更重要的是提供一种公正的价值分配机制使员工持续地为公司服务，而且还必须让员工受到激励以产生企业所希望的业绩。 在这种情况下，企业管理者对薪酬的认识也发生了很大的变化。企业过去将薪酬仅仅看作为成本支付，现在更多的将薪酬视为企业对人力资源的投资行为。企业管理者需要考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。企业要思考决策投资多少？投资在哪些地方？怎样组合投资？对什么进行投资？谁会是投资的受益者？受益者之间的差别如何？投资的回报如何等等。这些都使得薪酬决策和管理不再是薪酬经理的事，而是企业必须要进行深入思考的问题。 三、薪酬管理的概念、难点及主要内涵 薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。 因此，对企业来讲，薪酬要充分发挥效力，薪酬管理必须做到：对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬管理的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。 为达到薪酬管理的目标，企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的决策。其中包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策，以及薪酬构成、特殊群体的薪酬、以及薪酬管理政策三大支持性决策。 1、薪酬体系。薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现和效率来衡量（基于表现的体系）。薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。 2、薪酬水平。薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力。在传统的薪酬水平概念中，我们更多关注的是企业的整体薪酬水平。但是在目前日益激烈的市场竞争中，企业越来越多的关注职位和职位之间或者是不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比，目前咨询公司所做的外部市场薪酬调查可有效地解决这一问题。 对于企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：同行业或地区中竞争对手的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬策略；社会生活成本指数；以及在集体谈判情况下的工会政策等。 3、薪酬结构。指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪级与横向薪酬薪档组成的薪酬矩阵。它涉及的是薪酬的内部一致性问题。企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。如果说薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般来说，企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理性。 我国企业尤其是国有企业所谓的平均主义和“大锅饭”的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现。许多企业之所以出现“想留的人留不住，不想留的人一个也不走”的局面，薪酬结构不合理是一个重要原因。 4、薪酬构成。指员工得到的总薪酬的组成成分，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等。通常情况下，划分为直接薪酬和间接薪酬。前者是直接以货币形式支付员工并且与员工所提供的工作时间和业绩、质量有关的薪酬。后者则包括福利、服务等一些有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬，往往与员工的工作时间、业绩质量等没有直接关系。 5、特殊群体的薪酬。一个较复杂的组织往往存在若干不同的员工群体，这些群体或以管理层次来划分，或以职能类型来划分。在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的区别对待，无论对企业也好，还是对员工也好，都是有利的。通常情况下，销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员都可以被视为特殊员工群体。 6、薪酬管理政策。主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对于薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标的实现。 作为企业专业管理人员或外部咨询机构人员来讲，只有切实的了解企业现实情况和员工需求，才能有效制定以上决策，真正发挥薪酬的作用，达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩的目的。这需要大家对薪酬管理进行持续的关注，并对相关知识和技能进行了解和掌握，不断改进和提升自身以及企业的薪酬管理水平。
