爱华网本期专家：范云峰（《中国质量与品牌》专家团首席专家、北京范云峰营销策划有限公司董事长）
主持人：根据读者的要求，本期我们请范老师就营销机构的绩效管理为大家讲一下有关的问题。按着范老师的习惯，他还是先讲一个开篇故事：
范云峰：好。这开篇故事的题目是：
一只恶作剧的老鼠
从前有座山，山上有座庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。
不久，来了个高和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，高和尚心想，一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。
后来，又来了一个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和高和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。
从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。
一天深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！
三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！
三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。
从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚这样分工合作，水缸里总是满满的。
主持人：这个故事很有意思。您能给我们再解析一下这个故事的寓意吗？
范云峰：好。三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作剧的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。
既然如此，我们再来看看猎人是怎样管理他的猎狗的。
猎人养了一只猎狗帮助他打猎。这天他带着猎狗出发了。来到草原上，猎狗开始四处搜寻猎物。忽然，一只野兔受惊从草丛中窜出来，没命地奔跑。猎狗紧紧地跟在后面，几个奔突来回，到底也没有抓到。后来野兔一拐弯，钻入草丛中不见了。猎人看到这种情景，讥笑道：“大的反而抓不住小的。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”
猎人想，猎狗说的也对，得想个法子，让猎狗也为自己的生存而奋斗。于是，猎人就多买了几只猎狗，并规定凡是能够抓到猎物的，就可以得到５斤肉骨头，抓不到猎物的就没有饭吃。刚开始，猎狗们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去捕猎，因为谁也不愿看见别人有饭吃而自己没有。因此，猎人也轻松了许多，每天都有很多收获。
过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天猎狗们都能捕到五六只猎物，但猎物的个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现成年的猎物跑得快、逃跑的经验非常丰富，而小猎物逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少，所以小的比大的好抓多了。而猎人对于猎狗们的奖赏是根据其抓到猎物的数量来计算的。
猎人发现了蹊跷，决定改革奖惩办法，按照猎物的重量来计算给猎狗的食物。这一招很快起到了的作用。
主持人：您又讲了一个故事，这个故事和上一个故事异曲同工。但说明的问题更加具体，寓意也更加深刻。下面，就请您接着讲一下绩效管理概念，也就是绩效管理的内容。
范云峰： 其实企业总部对于分部机构，分公司经理的绩效考核也像猎人对猎狗的激励一样经历了由量提成到按额提成的演变和转变。不同的阶段，这两种考核制度都曾经有效地提高了分部营销机构中层业务人员的工作积极性，也都有效地促进了企业的快速发展。
我想，概念是首先要弄清楚的问题。这个阐释概念的过程就是公司经理层一起认识绩效管理并就企业如何实施绩效管理达成共识的过程，同时，经理层也在这个过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技能，为企业以后绩效管理方案的实施打下坚实的群众基础。
只可惜，这个工作被许多企业忽略了。有这样一个现象，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业人力资源部经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然人力资源部经理懂得再多，理解得再透彻，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。所以，在真正着手实施绩效管理工作之前，企业高层、人力资源部经理有必要花上一些时间，在百忙之中参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功实施绩效管理，也花一些时间搜集一些有关资料，比较比较，再深入研究、思考，做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。
主持人：绩效管理的关键点是什么？
范云峰：绩效管理有两个关键点。
第一，绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效管理对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。
（1）关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。
绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。
（2）它是两方面持续的沟通过程——这才是关键点，企业应该让员工明白有效的绩效管理不光可以给企业带来更高的效益，更能给员工本身带来更多的利益。可以说合理高效的绩效管理是让企业和员工双赢的。
有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和企业都有明显的帮助。
这是对驻外分部机构进行有效地绩效管理的实施保证。而我们企业在对驻外分部机构进行绩效管理，就是要激发驻外分部员工的动机，使他们有一股内在的动力，朝所有期望的目标前进的心理活动和行为过程。
那么，企业为什么要对分部营销机构实施绩效管理呢？
实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。
第二，绩效管理主要有以下几个目的：
1 决定涨薪的幅度
2 决定员工的培训
3 决定员工的离职
4 考察员工的表现决定晋升
5 提高团队的整体能力
绩效管理、绩效考核是两个不同层面的概念。一般人们认为绩效考核是自上而下的事情，评定员工的工作好坏是领导的权利。对于创业型的公司，应恰当合理地运用绩效管理而不是简单的考核评估。因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯? 麦格雷戈在上个世纪写出的关于绩效考核的批判仍是适用的：“没有人有权利去评估别人。况且，当你试图迫使别人被动地去改变的时候，绩效评估不可避免起反作用。”
评估的目的是让员工进行自我认识、然后提高能力达到最终目标的过程。因而能力提高是绩效管理的首要目的而不是“形式”——表格的设计以及指标的构成。
以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比之下，后一句话更有用，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。
做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。
