爱华网麦当劳绝不会真正成为所有麦当劳员工的麦当劳，它只可能是资本家的麦当劳。在劳资关系二元对立、资强劳弱的结构性前提下，麦当劳即使有一天真地有幸披上“最佳雇主”的外衣，也不可能根本消除由于劳资关系对立而造成的人力资源管理难题。但麦当劳此次大幅涨薪有可能引发的社会示范意义是值得关注的。——摘要
8月7日，麦当劳北京分公司召开新闻发布会，宣布涨薪三成。
从9月1日开始，麦当劳在中国内地815家餐厅的大部分员工将全面上调工资，平均增长幅度达30%。麦当劳方面称，此次工资上调与此前的“小时工收入风波”无关，而是随公司业绩增长推出的员工激励计划的组成部分。
据麦当劳方面的资料显示，此次调整后，麦当劳在各地最低工资将比政府规定的最低工资标准高出12%至56%不等。麦当劳相关人士表示，由于各地情况不同，具体不同职位的提薪幅度也不一致。“在不同区域，根据经济发展状况和消费指数，麦当劳在内地的工资系统共有多达164个级别标准，因此上调工资以后，每个省每个城市的标准都不一样。调完之后，北京地区餐厅员工工资最低标准要高过北京市政府规定的最低月工资水平的15%，上海地区上调了19%，广州地区则上调了17%。
这次大规模大比例提高员工工资，而且适用于在麦当劳餐厅工作的临时员工。据透露，此次受惠于工资调整的员工范围相当之广，既有普通餐厅员工，也包括餐厅经理级人员和办公室行政人员，甚至连在餐厅内工作的临时员工也有所涉及，总数超过4万人。
对于给予员工更高工资的原因，麦当劳相关人士否认了是受到前阶段小时工最低工资风波的影响，这次调整计划是早在一年前就开始着手制定的。同时，近期部分物价上涨导致的生活成本增加，也是麦当劳在为员工加薪时考虑的因素。
8月13日,我就如何看待麦当劳涨薪问题接受了新改版华夏时报管理版编辑熊翠红的书面采访，贴出来请大家分享并批判。
一、麦当劳对员工的大幅涨薪，在中国现有世界工厂的环境下，员工薪水普遍偏低的情况下，有什么现实意义？
胡奎：
1、在目前中国被当作世界工厂、员工薪水普遍偏低的情况下，麦当劳此次作出平均涨幅达30%的大幅加薪举措，会产生一定的示范和带动意义，并且有可能成为刺激和带动中国雇员工资整体水平得以普遍上涨的市场信号，这就是说，麦当劳的做法有可能会在一定程度上刺激和带动在中国的其它跨国公司、尤其是劳动密集型的制造类公司提高和增加员工工资，当然，工资普遍偏低的中国本土公司、特别是劳动密集型的制造类公司也会在一定程度上受此影响而在将来适当地不断提高员工工资。我想，在未来的几年里，人类可能在逐渐地看到这种涨薪效应。
2、要看到麦当劳此次涨薪行动背后的两个整体背景。 背景一，这些年来中国经济持续增长，使得越来越多的企业投资者即资本方获利增长迅速，但是，相对企业投资者及资本方的获利增长程度，企业员工的工资增长程度偏低，这种情况尤其在矿业、建筑等传统的劳动力密集型企业表现突出，正是在这种整体背景下，才出现了富士康、麦当劳等知名国际公司也出现工资支付率偏低的情况，这是“中国式生产”之痛。 背景二，近年来珠三角等地暴出的“民工荒”现象表明，中国正在逐渐地从劳工过剩走向劳工相对稀缺，人们脑海中中国劳动力永远过剩、永远供大于求的假象正在破灭，随着中国劳动力相对稀缺现象的出现，企业必须支付更高的工资才能吸引到合适的劳动者，劳动者工资的整体水平必须要逐渐上涨。 可以肯定的是，中国特色社会主义市场经济良性发展的整体趋势，一定是令劳动者和投资者逐渐达到均衡受益，具体到企业来说，一个企业发展壮大的过程，一定是员工和投资者的受益程度逐渐趋于均衡的过程。因此，随着中国经济整体上的持续增长，中国企业员工工资普遍偏低的情况必须要不断地有所改变。而已经出现的劳动力相对稀缺征兆无疑会加速中国企业员工工资整体上涨的趋势。 所以，麦当劳中国此次主动加薪的举措，不过是它清醒地认识到这两个背景，从而自觉地顺应了中国经济和社会发展的趋势而已。但麦当劳的高明之处在于它以率先的姿态作出了这种与时俱进的整体工资战略调整，从而既及时地化解了本企业面临的薪资门问题，又巧妙地大作了一回公关，极好地提升了自己的品牌形象。 二、通过对员工的涨薪、培训等激励机制，打造最佳雇主，“打造最佳雇主”与“塑造企业品牌”有什么直接的关联？ 胡奎： 就其本身来说，麦当劳此次涨薪举措，不只是简单地涨薪，还伴随着员工培训、激励、成长规划等配套措施的推出，这反映了麦当劳作为一家实力和影响巨大的跨国公司，正在自发自觉地展开一场比较全面的从市场战略到组织战略的变革与调整，这场变革与调整的核心是为了塑造企业品牌，说白了，是为了体现麦当劳负责任的形象，将自身塑造成为中国市场的“最佳雇主”，从而为麦当劳在中国的长远永续经营留足充分的社会形象空间。 麦当劳此举可谓一箭数雕： 其一，彻底来息“工资门”事件引起的不良反映。 导致中国麦当劳在当前作出全面大幅涨薪的直接导火线，应当是麦当劳最近曝出的“工资门”事件。据媒体报道，目前上海、广州等地麦当劳、肯德基等洋快餐支付给兼职工工资低于当地的每小时最低工资标准。此事引起舆论界强烈关注和批评。因此，此次涨薪行动了也是麦当劳的公关应急行动的一个步骤。但麦当劳毕竟是一家实力雄厚、能力强大和富有远见的公司，所以，它没有就事论事地就“工资门”事件进行公关应急处理，而是借此契机果断地推动中国区的工资体系改革，从根本和深层次来改善和提升公司的形象。 其二，推动自身的组织变革，深化其薪酬体系、组织文化与人才团队等的改革与建设。 麦当劳一方面全面调整员工的薪酬体系，以期建立合理完善的薪资架构，另方面深化为各级员工提供激励与发展计划。这一方面加强了麦当劳自身内部的人力资源管理能力，增进了其内部的团队凝聚力和人才培养能力；另一方面增强了麦当劳在人才市场的竞争力，使其在吸引人才方面比肯德基等竞争对手又胜出一筹，占据了一次主动。 其三，推动其中国战略的转型。 麦当劳进行中国的这十几年，一直是靠其现代化的经营管理模式与品牌形象取胜中国市场的，但由于迄今为止的中国市场经济一直处于较初级的、过重依赖加工制造业的发展阶段，加上中国劳动力的普遍过剩，导致麦当劳作为一个雇员数量较多的国际公司，出于自身节约成本和追求高额获利能力的考虑，而在人力资源管理方面自觉不自觉地染上了中国多数劳动密集型企业普遍带有的低工资特征，由于中国劳工管理体系的缺陷，这种做法又受到了社会的忽视甚至一定程度的“默许”。但这是绝对不利于麦当劳在中国的长远发展。尤其是随着中国经济“从中国制造到中国创造”的快速转型，人才、知识、创意能力的竞争越来越成企业竞争的核心。所以，麦当劳此次的薪资调整，是一次自发自觉的战略转型，其目标是为了使其更好地维持在中国市场作为经营与管理上的领先者的竞争优势，这种竞争优势正是表现在其人力资源的吸引和开发能力上。 其四，全面改善提升其品牌形象。 处于快速发展与变革中的中国市场经济，面临的一个焦点问题，就是目前人们普遍关注的企业社会责任问题，如果企业都只顾为投资人和股东赚钱，而将员工和社会的利益需求放在后面乃至视而不见，那么中国市场经济的前途是危险的。同时，中国经济的快速发展和中国作为社会主义国家的意识形态追求，都决定了那些高度重视劳资关系、能够实现劳资关系和谐发展的企业会受到欢迎、尊敬与追捧。 近年来麦当劳因劳工问题，在全球其他国家和地区都受到不同程度的责难。据悉，在欧洲，2002年有国际劳工组织发起“反麦当劳”行动；在中国台湾地区，2007年3月，一些劳动团体检举“十大违法底薪商家”名单，麦当劳赫然在列。在香港，近年来香港工人组织争取最低工资的立法过程中，麦当劳每次都被当作典型案例。这些报道使近年来麦当劳在中国市场的品牌形象严重受挫。此次以加薪为核心的战略调整，实际上也可以理解麦当劳基于自身战略调整的一次极具强度的品牌重塑和形象再造行动。并且，我不认为这种整体战略调整只局限于中国区域，它应该是全球性的。 三、您认为麦当劳的人力资源管理，有什么特点和独到之处？在麦当劳打造“最佳雇主”的过程中，如何具体推动这项工程的落实？应该注意哪些方面？ 胡奎： 麦当劳人力资源管理的特点与独到之处可以用这么这句话来概括和理解： 1、系统化地造就人才。 为什么麦当劳不用天才？固然是因为天才不好用、留不住，但更大的原因是麦当劳的人力资源管理不是依靠个别的、少数的、天才式的英雄人物的力量，而是依靠人才体系和组织系统的力量。 在长期的人力资源管理实践中，麦当劳形成了人才的选聘体系、培训体系、岗位实践体系、储备体系、考评体系、薪酬体系、奖励体系、退休保障体系等一整套、日益健全和优化的人力资源管理体系，由此形成日益科学和完善的组织系统，这就使得劳当劳形成一种可持续的人才自生产机制，也就是说，它的这个体系和系统具有造人的功能：将一个普通的人“加工”造就为能够不断地、持续的满足麦当劳的从低层到高层的生产流水线需要的人才。 可以这样说，相对于多数企业来说，麦当劳的人力资源管理体系健全、系统完善、结构科学。
2、开放式地培养人才。 麦当劳的人力资源体系具有高度的开放性，表现在几方面：一是进门的开放性，也是选聘人才程序上的开放性，不重学历重能力，保持一个相对较低的门坎，而且不管学历高低一律平等地从最基层干起；二是成长空间的开放性，在职位与薪酬体系上，基本上不封顶，但任何人都必须从最低层、最具体的业务岗位做起；三是成长速度上的开放性，你可以花一年时间干到加盟店经理的位置，也可以花三五年时间干到加盟店经理的位置；四是成长模式的开放性，任何岗位的人都有可能干到店长的位置，都具有无限可能的上升空间。由此形成独特的金字塔形人才结构。 3、人性化地留住人才。 不用天才的用人机制消除了个别人的特殊优越感，反过来形成一种普遍的平等，形成一种人人都可以通过个人的努力、在系统和机制的力量下创造出“天才”般的业绩。整体看，麦当劳的人力资源管理在激发人性的优点、防范人性的弱点、满足人性的需要方面，应该说做得很好。 4、本土化地聘用人才。 这种做法既降低了用人成本，又降低了管理成本，使得麦当劳的人力资源管理与整体发展战略能够较好地适应中国特殊的社会现实。 上述四点不只是麦当劳，也是任何优秀的跨国公司要想在中国取得可持续的长远发展，在人力资源管理方面必然要追求做到的。只不过麦当劳目前的做法表明，它有可能比较好地顺应这些要求。 麦当劳要想把自己打造成“最佳雇主”，还需要调和好迄今为止多数企业在人力资源管理中一直都无法彻底解决的、看似不可调和的两大基本矛盾： 一是企业利益和员工利益之间搏弈、相对对立的矛盾。这一矛盾反映在企业收益的分配上，通常情况下企业员工工资的增长幅度总是远远低于企业效益的增长幅度，低于企业高管的工资增长幅度。也就是说，在对于企业收益的支配权方面，员工通常情况下只能听命于企业的安排，而这种安排在不同的企业带有很大的差异性和随意性，在有些企业简直就是看老板的善心。虽然此次麦当劳作出30%的大幅涨薪举措，但此举并不能一次性地、根本性地调和或终结这一基本矛盾。 二是企业利益和社会利益之间的搏弈、相对对立的矛盾。以往的诸多事例表明麦当劳并不是一个承担和履行社会责任的典范，虽然它一直试图塑造这样的公众形象。如果它想获得“最佳雇主”的帽子，就必须在承担社会责任方面作出更多更大更好的努力。 因此，麦当劳此次大幅涨薪的举措，固然显示了其开明、明智的一面，但这绝不意味着麦当劳从此就具备了对雇员的慈悲胸怀和真诚自觉地承担社会责任的高度觉悟。如前面所分析，麦当劳此举究其本质还是受其资本意志的理性支配，为了追求更大更长远的企业利益。 由于在可预见的将来，资本的稀缺性不会根本改变，资本对劳工的话语权和支配权不会根本改变，企业投资人对企业收益的绝对支配权不会根本改变，这就决定了麦当劳在资本逐利本性的支配下，出于追求利润最大化的原始动机，它必然还会和其它跨国公司一样，自觉不自觉地要尽其所能地一方面要从员工身上榨取更多的利润，一方面要降低人力资源的投入成本。 一句话，麦当劳绝不会真正成为所有麦当劳员工的麦当劳，它只可能还是资本家的麦当劳。在劳资关系二元对立、资强劳弱的结构性前提下，麦当劳即使有一天真地有幸披上“最佳雇主”的外衣，也不可能根本消除由于劳资关系对立而造成的人力资源管理难题。但麦当劳此次大幅涨薪有可能引发的社会示范意义是值得关注的。
