爱华网程序公正是近年来管理研究的热点领域，它是指用于决定结果的方法、机制和过程的公正性。绩效考核是对员工的工作行为及结果运用各种科学的方法进行考核和评价的过程，即根据员工的职务说明，应用制定的一定标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。毫无疑问，每个员工都期待一个合法、合理与合情的绩效考核过程，有研究表明，绩效考核的程序公正甚至重于结果公正。然而，绩效考核过程应该如何做才能让员工认为是合法、合理与合情呢?本文试图对浙江J集团公司绩效考核的调查进行分析，并提出绩效考核中实现程序公正的途径。
二、调查与分析
浙江J集团公司成立于1984年，是一家以房地产开发、进出口贸易和物流为主营业务的公司。公司坚持以内外贸易为基础，积极投入房地产开发、投资控股、物资租赁等领域，所属房地产公司项目遍布北京、江苏、安徽、湖南及省内杭州、嘉兴、绍兴等地，已建成的商品房面积达 60 余万平方米，物流业务为国内50强，外贸业务2004年营业额约为20亿元。目前，该公司有员工190多人，年销售额在110亿元左右。
2002年公司成立人力资源部，2004年开始实行绩效管理，2005年底按照惯例实行了年终绩效考核，根据考核结果发放年终奖励并调整了部分岗位，2006年初该公司有3位中层管理人员辞职，另有业务骨干10多人跳槽，公司员工满意感普遍下降。笔者对绩效考核后员工工资水平和未实行绩效考核时员工的工资水平进行统计分析发现两者之间在工资离散程度上并没有明显差异，就是说对考核结果员工是能够接受的，绩效考核效果不佳的主要原因在于考核过程及考核本身存在的问题，既绩效考核出现了程序不公正。笔者对该公司选取的35名员工进行了访谈，并对访谈结果进行了整理分析。
从访谈结果来看，J集团公司的绩效考核过程的公正性问题比较突出，主要表现在以下几点:
（1）考核内容设置不合理。大部分被访谈者认为在绩效管理过程中员工都不很清楚他的工作目标，因此，考核标准很模糊。由于不了解自己的工作目标，很多员工认为绩效考核的指标是集团公司领导和人力资源管理者拍拍脑袋就冒出来的，程序公正显然没有到位。由于公司正处在发展阶段，公司不断设立临时性岗位，这些临时性岗位的职责和权利模糊，考核项目与实际状况有较大出入。J集团公司的主要业务包括物流、房地产开发和对外贸易，由于涉及到不同行业，绩效考核缺乏统一有效的标准。在绩效考核过程中，由于没有考虑到不同岗位的特点，不同岗位的管理人员在考核内容上内容较为雷同。另外，对管理人员的考核偏重于工作进度，而对工作质量却缺乏有效的考核项目。
（2）企业内部缺乏有效的沟通。一是考核指标的设计没有经过全体员工的参与讨论，较多的由行政领导和人事部门根据经验设置，而该集团公司由于岗位繁多，导致考核指标与岗位实际脱节。二是考核期间缺乏有效沟通，考核对象对考核的认识不足，导致有些员工认真执行了考核，有的则敷衍了事，有员工反映考核期间向公司反馈考核意见时，人力资源部对投诉的人仅进行一番劝说，不了了之，没有按照正常的渠道提出复议申请。三是绝大多数被考核的员工认为管理者或领导者很少从员工的角度去分析问题，仅仅把绩效考核当作一种管理员工的工具，员工是被动接受绩效考核的，在绩效考评过程之后，很少有反馈。有些主管仅仅将考核得分告知下属，其它情况无可奉告，有些主管不将真实结果告知下属，以免引起不必要的心理负担和舆论猜测，其结果是越隐瞒，员工越觉得有猫腻。
（3）对考核者公正性的怀疑。由于J集团公司对员工的绩效考核中上级对下级考核的权重系数最大，因而上级的印象成为决定考核结果的重要因素。有不少访谈者认为大部份的考核由主管完成，有些主管可能会滥用绩效考核的职权，对于亲信或有助于巩固个人地位的自己人给予偏高的考核结果，而对于可能损及个人利益的部属则挟怨报复。
（4）员工印象管理能力干扰了绩效考核结果。员工印象管理指受评者的同事在绩效考核期间表现出让主管产生良好印象的行为。绩效考核应该着重对员工工作能力、工作态度以及工作业绩进行考核。但是，某些员工由于印象管理能力较强，让主管产生了较好的印象，因而得分较高，而有些实际业绩较好的员工则由于不注重印象管理，得分较低。比较突出的现象是有的员工外向些，喜欢把自己做的情况向管理者汇报，给管理者的印象就好些，考核分数也就高，考核主观性较强。
（5）人力资源部门的独立性不强。在J集团公司的组织结构中，人力资源部门是属于集团公司办公室的下属机构。该集团公司的办公室又属于公司三位行政副总中的一位管辖。由于办公室属于内勤岗位，该公司主要业务为外贸和房地产业务，考核对象存在轻视内勤行政员工的心态，认为他们对公司没什么“实际性贡献”。因此，人力资源部门员工并没有受到员工的重视，员工对绩效考核也不放在心上，协作力度不够，每个季度的绩效考核都是应付一下，年底老总说要根据绩效考核结果来确定年薪和职务升迁，很多部门临时做出了考勤记录。做出的考勤记录基本上是根据主管印象来设计的，与事实出入较大。
（6）制度建设有待加强。有些关键点没有制度的覆盖，导致了绩效考核出
现偏差、盲点和非均衡性。有些制度透明度不高，如中层干部的收入与工作绩效的关系，同时没有公开和解释，员工议论比较多，存在多种猜测。分配制度、考核制度、评价制度有些笼统和模糊，如公司最后对物流、房地产和外贸三大主要业务员工的考核结果进行了统一调整，层面上的大锅饭、部门内的大锅饭没有被彻底打破。
三、J集团公司绩效考核程序正义的实现途径
Leventhal等人(1980)在分配偏好理论(allocation preference theory)指出较佳的分配程序能够使分配者获得最有价值目标以及公正的达成，并且提出了可以提高公正达成的六项程序公正原则: 1.一致性原则:分配程序对所有的人和在所有的时间都是一致的；2.偏见抑制原则:决策制定者的个人兴趣应该在分配程序中被限制；3.精确性原则:用于分配程序中信息的精确性；4.可纠正性原则:改变一个不公平决定的机会；5.代表性原则:所有受到决策影响的团体的需要、价值和观点都应该在决策程序中得到体现；6.伦理性原则：决策程序应该与感知者的基本道德和伦理价值相一致。笔者以Leventhal等人的理论为分析框架，提出了J集团公司绩效考核程序公正的实现途径。
（一）根据一致性原则，绩效考核指标体系必须符合企业的发展战略和岗位
的实际情况。绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责都是与分解后的企业目标结合起来考核的，但企业目标正是依照每个员工的岗位职责进行分解的。所以，每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。因此，J集团公司首先必须重新规划可操作的战略目标。从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控；其次，J集团公司绩效考核内容不合理的重要原因是考核指标与岗位的脱节，因此，J集团公司必须重新设计明确，具体的岗位职责，根据岗位职责要求进行考核。
（二）根据偏见抑制原则，在绩效考核中应避免考核者的认识误区和心理偏见。笔者认为，可以从以下几个方面减少考核者对考核对象的认识误区。第一是进行考核者的培训，人力资源部门应定期召开绩效考核培训，培养主管公正的遵守绩效考核规定，对绩效考核中可能出现的知觉误区进行预先的学习，减少晕轮效应、刻板印象、期望效应、趋中效应、对比效应、投射效应等心理效应导致的考核失真，保证考核过程的公正性。第二是增设关键事件考核项目。关键事件可以为解释考评结果提供确凿的事实根据，并且它也可以帮助考评者在进行鉴定时全面考虑被考评者一年来的工作表现(根据记录)，而不仅仅是近期的工作情况，同时动态地对员工的重要事迹进行记录，可以使管理者掌握下属员工是通过何种途径消除了不良绩效。第三是成立独立的人力资源管理部门，独立履行人力资源管理职能，减少同集团公司办公室管理部门的职能交叉和对行政副总的依赖，增强人力资源工作者的独立性，从而增强考核的客观性。
（三）根据精确性原则，笔者认为从以下几个方面着手。一是全员培训，提高对绩效考核的方法、结果和用途的认识，让全体员工认真对待绩效考核，减少员工因对绩效考核认识不足导致的考核误差。第二是要提高绩效考核工具的科学性。这一点可以通过设置KPI(关键业绩指标)和GS(工作目标设定，主要用于一些无法量化但很重要的工作目标设定)指标。KPI和GS指标的设置要反映岗位的主要职责，其中KPI指标以4－8条为宜，GS指标一般不超过5条。三是根据公司情况，对小样本实行预先试考核，根据考核结果，对绩效考核各指标的区分度、信度、效度进行分析，筛选有效指标，剔除可有可无的指标，保障指标的有效和精确。
（四）根据可纠正性原则，应该赋予考核对象改变不公正考核的监督权与采取正常渠道解决程序不公正的权利。Thibaut 和 Walker的研究表明，当事人对于决策过程以及决策结果具有相当程度的控制力时，即使得到不利结果，对于该结果也会持比较肯定的评价。笔者认为，J集团公司在绩效考核过程中，应该成立考核领导小组，小组成员应包括决策层领导，人力资源管理者和员工利益代言人。绩效考核领导小组应制定绩效考核过程中有关事件的处理方法，接纳员工提出的考核监督意见，处理绩效考核过程中的突发事件。被考核者如果对考核最终结果持有异议，可以向考核领导小组申请复议，由考核领导小组进行复议并最后裁定。
（五）根据代表性原则，绩效考核应该尽可能的取得全体考核对象的认同和合作。一般来说，企业高层管理者采用绩效考核的目的长远来说是为了企业战略目标的实现，中层管理人员操作层员工则既是绩效考核者，又是考核对象，他们希望通过绩效考核获得个人利益和职业发展。在绩效考核过程中，必须兼顾多方的需要，因此，绩效考核的指标认定、考核方法选择、结果反馈途径、以及考核后对考核对象的培训、晋升等环节都要最大限度的取得公司成员的认可。要实现这一目标，可以采用考核培训，建立沟通机制，成立绩效考核仲裁机构，强化工会组织等方法保障考核对象应有的权利。
（六）根据伦理性原则，笔者认为，绩效考核不能脱离于企业原有的地域文化与企业文化。不可否认，绩效考核作为一种舶来品，已经在我国企业管理界生根发芽，但是，绩效考核成功的企业却不多见，究其原因，绩效考核离不开企业文化的支持。绩效考核来源于美国，美国是一个崇尚竞争的社会，因此，绩效考核的方法与结果较容易被接受，而我国社会则较重视人际关系，对绩效考核的强制淘汰则抱抵制态度。因此，采用绩效考核必须符合伦理性原则，有企业文化的支持。对于J 集团公司来说，可以采取如下措施，避免绩效考核中的伦理冲突，一是要让员工逐步接受绩效考核的内涵，认识绩效考核对于个人与企业的重要价值，二是重视日常管理制度，淡化年终考核作为年终奖发放依据的功能，避免年终考核变成一项个人业绩的申讨运动；三是绩效考核中应该增加适量软指标，如团队精神、责任心等指标的考核，防止为达到硬指标不择手段的情况出现；四是完善绩效考核的反馈机制和考核落后者的处理机制，采用人性化的反馈方式，让员工正视考核结果，接受考核后的安排。
作者：彭移风，皇甫梅风，原载《中国人力资源开发》2007年3月，欢迎转载，评论。
