爱华网“跟风”与“炒作”已经成为中国市场“蔚然成风”，给企业造成了一定的危害。我认为99％的中国企业今天面临的挑战绝对不仅仅是“执行”的问题，也不仅仅是战略的问题，而是整个企业系统问题。战略与执行是企业管理的两个层面、先后顺序关系；二者并不矛盾，是一个完整的统一体；二者只有100％正确、到位，才能保证实现企业战略目标及可持续发展。但是，做正确事要比正确地做事重要上百倍，战略先于执行。这样做的理由是谈“执行”是有前提的，先要明确“执行”什么？为什么要这样做？这里涉及几个问题，一是制定战略的依据是什么？企业是否经过了严谨周到的市场调研，完成了必要的准备工作；二是战略本身是否已经很清晰？企业是否已经明确了建立竞争优势的途径，明确了赢利模式，找到了市场控制点；三是企业的战略是否在公司内部达成了共识？自上而下都理解了企业的战略，这背后其实是一个沟通的问题，沟通其实是一个比较困难的问题，只有当企业战略明确了，企业上下才可能形成矢量一致，即人们常说的合力。
很少企业认为自己没有战略，特别是企业的老总，他们经常把“想法”当作战略，头脑中根本没有真正的“战略”概念。那么什么才叫战略呢？战略需要回答很多基本的问题，如企业想干什么？为哪部分人服务？为什么要这样做？要达成什么可以量化的目标？通过什么手段和方法？我们企业与众不同的优势体现在哪里？由谁来负责推动战略？推动者在企业里的角色是什么？战略的实施有什么组织上的保证？由谁来监督实施？评估战略是否完成的标志是什么？评估战略的时间段是多长？等等。只有这些看起来很简单的问题圆满地回答了，企业才能称得上是有战略。
一个非常“有趣”的案例就是西单商场的定位误区，从媒体的报道来看，案例特征鲜明，尽管分析起来有些苦涩。媒体的报道大致是这样的，西单商场为了“提升”自己的竞争力，摆脱利润下滑的局面，先是在去年下半年花了6000万元改造商场，要从“平民商店”改为“时精品店”，可是改造之后，连续3个月销售大幅下滑，只好再花上几千万元改回去，重归原位，这么一折腾，产品结构调整两次，既浪费了资金，又导致客户群的流失。这一事件的背后暴露出的是深层次的战略问题和企业管理的模式问题。
可以说，一个企业（品牌）一旦在消费者心目中形成了定位，是不可以轻易改变的，即使是品牌延伸，也必须非常谨慎。如果现在还停留在摸着石头过河的阶段，就有可能把这些老企业积累多年的宝贵的无形资产彻底抛弃，从而走上一条不归路。可以说西单商场的案例仅从“执行”的角度看并没有太大的“问题”，但是如果盲目得跟风，简单的复制而忽视了市场定位、地域、目标客户群等因素，是不可能成功的。
我认为绝大多数中国企业今天需要的并不是发达国家当今最时髦、最前沿的管理理念和体系，倒是多年前跨国公司进入中国市场的一些经验、实践更适合我们今天去借鉴学习。因为中国企业所处的经济环境、市场环境，以及企业自身的管理水平与发达国家的企业有巨大的差别，盲目照搬一定误入歧途。那时候跨国公司所做的事情更多地是打好管理基础，培训合适人才，建立企业文化，明确企业战略，与今天大多数中国企业面临的挑战一样。所以企业一定要理性地做出战略选择，在战略没有清晰之前就大谈“执行”容易走火入魔，误入歧途。
总之，一个企业要把好想法变成现实，就要按照企业管理的五步曲一步一步地走，即方向决定目标，目标决定战略，战略决定战术，战术决定监控。在这五步里“执行”谈的其实是最后两步的问题，他是有先决条件的，不考虑前提，在没有战略的情况下大谈“执行”是要付出巨大代价的。
