爱华网曾经在世界各地看到“Made in China”而兴奋不已的国人，当意识到“中国制造”是为她人作嫁衣时，振臂齐呼：要让“中国制造”变成“中国创造”，变成“中国品牌”！
从“Made in China”到“China Brand（Create）”是一个巨大的飞跃，许多企业家认为过去的失败是因为只重视生产而不重视营销，制造商有如醍醐灌顶，打起了轰轰烈烈的营销战。巨资投放广告、恶意降价、拉拢经营商、炒作事件………各种营销手段层出不穷，只要能造“势”，不怕花钱费力。结果呢？血肉横飞，群雄俱伤。要在激烈的营销战中立名树牌，异常困难，往往胜少败多。探本穷源，最为重要的原因，是制造商将过多的人力物力财力投放到营销环节，而忽视了根本的生产，即使花钱在市场上买了“名气”，却因名不符实而遭到客户唾骂。
制造商与经营商相比，制造能力是他的优势，如果重视营销轻视生产，则犯了舍本逐末、舍长取短的错误。纵观位居世界500强的制造企业，哪一个没有强劲的制造能力作后盾？营销手段是拳脚功夫，可将企业的优势发挥得淋漓尽致；但是，制造能力才是内功，才是企业扬名立业的根本。只有内外兼修，方可功成名遂。真正的制造商品牌，其根基必在制造环节，只有拥有具备竞争优势的制造能力，才能打造出长盛不衰的品牌！
1969年Skinner在《哈佛商业评论》上发表了《制造——公司战略缺失的一环》，引起人们开始关注制造战略。Hofer和Schendel（1978）认为制造战略可以通过协调作用来发展独特的能力和创造竞争优势，Cox和Blackstone（1998）指出制造战略应支持业务的整体战略定位并提供竞争优势，Santos（2000）提出制造战略是基于一定的竞争优先权而成为业务战略的重要组成部分。众多学者意识到，制造战略对创造和维持竞争优势具有重要作用。竞争优势是品牌的重要支持，没有竞争优势难以创立品牌，没有竞争优势的“品牌”难以立足。对于制造企业来讲，将品牌的支撑点放在制造领域是必然选择，也是最佳选择。因此，通过制造能力创造竞争优势，是制造企业树立品牌的优先考虑途径。
有人不禁会问，中国企业接了许多国际生产订单，不正说明中国企业具有强大的制造能力，却为什么在国际上仍没有真正驰名的中国品牌？这种说法看似有理，却经不起推敲。试问，中国制造企业的真正优势在哪？说来说去，最大的优势还是成本，并且是廉价的人力成本。盘根究底，老外是觉得中国人的劳动便宜，令人心痛。不得不承认，在当前形势下，这是一个必然过程，而且这个过程还会在相当一段时间内延续。但是，任何一个有远见的中国制造企业应该敲醒警钟，审时度势、知己知彼，培育自己的竞争优势，创立自己的品牌。
制造企业的竞争优势来自于制造领域，Skinner（1969）提出的制造任务的概念被Leong（1990）等学者描述为竞争优先权（competitive priorities），竞争优先权是获取竞争优势的重要手段。企业可以以一种竞争优先权作为手段采用单一制造战略，也可以以同时关注几种竞争优先权实施混合制造战略，但制造战略的目的只有一个——为企业获取长期竞争优势。目前学术界还没对制造竞争优先权的组成要素达成一致认可，但回顾前人文献，发现成本（cost）、质量（quality）、履行交货（performance delivery）和柔性（flexibility）被普遍关注，大多数学者（Skinner，1969；Fine and Hax，1985；Leong，1990；Ward，1994；Spring and Boaden，1997；廖春良，2003）认为四者都非常重要，一些学者（Utterback and Abermathy，1975；De Meyer and Ferdows，1991；Horte，1991）仅强调其中的几个要素，还有一些学者（Fine and Hax，1985；Leong，1990；廖春良，2003）认为可以增加其它的一些内容作为竞争优先权要素。跟随主流观点，作者亦认为成本、质量、履行交货和柔性是最为重要的四种竞争优先权要素，应该作为制造企业创立品牌首选的落脚点。
事实上，已有一批成功的中国品牌是以竞争优先权作为落脚点，如海尔、TCL、华为、同仁堂、中粮、娃哈哈、李宁、蒙牛、雕牌……可喜地看到，中国制造企业日益成熟，正在不断地培育自己的竞争优先权，形成竞争优势，打造品牌。在众多案例中，不妨选取一家成功的制造企业进行分析，窥探他们是如何通过竞争优先权获得成功，从而为不断努力的中国企业提供参考。
中电电气集团是一家跨地区、跨产业、跨所有制形式经营的国家大型企业集团，拥有电力变压器、太阳电池和绝缘防护材料三个生产基地。中电电气应用杜邦NOMEX纸绝缘技术领跑变压器行业，致力于为国内电力行业提供安全、可靠、节能、环保、稳定的设备支持。2004年4月，中电电气集团的电力变压器系列产品荣获“中国著名品牌”称号。中电电气集团正是通过不断增强竞争优先权而成为行业内的著名品牌，因而本文选择该企业作为案例，具体分析他的四种竞争优先权。
第一，追求成本。在保证质量的情况下，以较低的成本生产，易于树立制造能力成熟的品牌形象。可以通过规模制造、程序化生产体系、高结构化工作、内部重组等途径降低制造成本，制造能力成熟的企业具有这方面的优势。“规模生产”是中电电气的生产观，集团具有全球最大的干式变压器生产基地和全国最大的太阳电池生产基地，庞大的生产规模大大降低了生产成本，符合该企业的规模经济生产原则。并且为了有效控制各项成本费用开支，在2003年成立“成本削减委员会”，下属的生产成本控制小组是其控制重点。中电电气一直将控制成本作为一项制造任务，在激烈的竞争中立于不败之地。
第二，追求质量。质量是品牌的根本保证，不能保证质量何谈树立品牌。将质量作为制造目标，不仅要全程保证生产合格，更重要的是时刻保持追求高品质的理念。提供高质量的产品和服务，是长久维护品牌的基本保证，也是适机延伸品牌的坚实平台。中电电气的企业理念是“以质取胜”，质量是企业不断的追求目标，强调从源头加强质量控制、注重全程监控、降低质量风险。企业的质量观是“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”，对造成质量问题的员工持有终身的追溯权。中电电气的产品通过多项质量认证，并得到行业的普遍认可，在神州5号载人航天工程等多项国家重点建设项目中，击败竞争对手频频中标。
第三，履行交货。严格执行交货合同，保证按期交货。履行交货合同是制造企业的基本义务，是维持业务关系的前提条件，亦是树立品牌的必要任务。长期严格地执行交货合同，可以塑造守时、诚信的品牌形象。过早或过晚的交货都会给客户带来麻烦，制造商应该在恰当的时间按照特定的要求将货交到恰当的地点，这不但需要科学的配送系统和生产系统支持，还需要不断强化守信意识。中电电气另一个重要的企业理念是“以信服人”，企业秉承诚实守信原则，向客户提供郑重而具体的售前售中售后承诺，无论合同大小、执行难易，均严格履行。中电电气被认定为国家级“重合同、守信用”企业，与其发生过业务关系的客户，往往愿意保持长期合作关系。
第四，追求柔性。通过调整品种、批量、产品设计和创新等方法应对新的变化和需求。柔性也即是弹性，意味着容易变动，制造能力应跟随情形需要而及时调整。保持柔性的一个重要方法是不断创新，创新的目的是为了更好地适应新需要。中电电气另一个重要的生产观是“敏捷制造”，生产遵循“贴近顾客原则”，根据客户需要及时调整生产。企业集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链，增强制造柔性。创新是中电电气的核心价值观，并一直是企业成功的法宝。2000年研发出以美国杜邦NOMEX®纸为主要绝缘材料的系列变压器，填补了国内空白，达到国际先进水平，引发了中国变压器制造行业的革命。2003年成功研制出耐高温液浸变压器，立即成为行业的关注焦点。中电电气的技术观是“用技术创新阻隔竞争对手”，不满足已有成就，不断创新寻找新的增长点，时刻保持制造柔性。
成本、质量、履行交货和柔性都可作为制造目标，Skinner（1969）认为它们之间可以权衡。也即是说，当制造商关注某种竞争优先权时，并不意味着放弃其它的竞争优先权，而是在各种竞争优先权中寻找平衡。从中电电气集团的案例可看出，中电电气并不只强调某种竞争优先权，而是同时兼顾到了成本、质量、履行交货和柔性四个方面。然而，企业不可能把每种竞争优先权都作为重点，也不可能把每种竞争优先权都做到最好，毕竟，企业的资源和能力有限。想把什么都做好的结果，往往是什么都做不好。在本案例中，柔性是最主要的手段，质量和成本是次重要手段，履行交货是基本手段。从中电电气当前的发展趋势来看，企业将履行交货作为必须恪守的基本职责，强调增强制造能力和扩大制造规模来提高质量和降低成本，而企业将增强柔性作为最主要的目标。从发展历程看，中电电气是靠创新获得飞速发展；从企业文化看，创新是核心价值观；从未来发展战略看，创新是所有工作的重点。从内在观念到外在表现，从发展轨迹到发展战略，中电电气表里如一、始终不渝地以创新为制造战略核心。
通过分析中电电气的案例，我们可以看到一个成功的企业正是凭借竞争优先权而成为中国著名品牌。总结此案例，可为中国制造企业提供三点重要建议：第一，维护品牌必须兼顾培育各种竞争优先权；第二，树立品牌应以某种或某些竞争优先权作为制造战略的重点，区分主次；第三，根据外部环境和内部条件，寻找适合的竞争优先权作为制造手段，打造品牌。
根据全球经济变化趋势，中国被预测成为新的“世界工厂”。历史经验说明，曾经扮演过“世界工厂”的英国、德国、美国和日本都获得了巨大发展，但他们的制造业也都经历了严酷的挑战。所谓世界工厂，是指一个国家或地区有一批企业和一系列产品在世界市场上占有重要地位，其生产能力、开发能力、技术创新能力、经营管理水平、市场份额等已位于世界同类企业和同类行业的前列，在世界市场结构中处于相对垄断的地位（曹明福，2003）。根据这一定义，中国要成为世界工厂还有相当一段距离，这不得不令我们担忧。许多学者尝试寻找中国制造企业面临的问题，发现品牌是诸多问题中最棘手最紧迫的现实困难。虽然我国的制造业正迅速发展，但中国制造商主要是为跨国公司做贴牌生产，自主品牌少，国际知名品牌更是缺乏（吴定玉，2003）。品牌问题不仅延缓了我国世界工厂化发展战略的进程，还阻碍了我国制造业的健康发展。虽然大多数中国制造企业认识到问题的严重性，但却选择投身于血流漂杵的营销战中，看似威风凛凛，实则外强中干，造下的“品牌”却没有实力支撑，终有“江雨霏霏江草齐，六朝如梦鸟空啼”的感叹。创立持久的制造商品牌不能靠造“势”，而要踏踏实实地培育竞争优先权，为创建品牌奠定牢固的基础、搭建坚实的平台、打造锐利的武器。事实上，从“中国制造”走向“中国品牌”并不遥远，许许多多像中电电气一样的中国制造商让我们看到了希望。
