爱华网佳能公司是跻身国际500强的大企业，其前身是精机光学研究所，在1934年推出35mm布帘式快门照相机，在市场上获得好评，精机光学研究所于1935年运用Canon为企业产品的注册商标。 二战结束后，佳能再次生产照相机并大量出口美国，从此实现了企业的迅猛增长，获取了丰厚的利润，佳能品牌的形象也定位在高端市场，质量高档、价格昂贵。但是由于日本国内其他照相机企业的竞争，以低端产品大量出口，导致佳能公司利润和生产形象的下降，而且照相机在新生入学和寒暑假销售量比较大，不能实行均衡生产，所以，企业一直想找到一个多元化的领域进行发展。 1962年，时任调查科长的贺来龙三郎考察了电子计算器产品，非常感兴趣，回国后即提出研发计划，佳能于1964年研制出第一个台式计算器，几乎与夏普公司同时推向市场，随后在1965年推出的“佳能161”也获得了市场上的好评。 但是，计算器市场迅速进入新的竞争阶段，夏普公司的领导人佐佐木正治博士很早就关注计算器市场的发展，在那个竞争残酷激烈的年代，全日本几乎所有的电子行业企业都参与进来，面对这种局面，夏普公司运用强大的研发力量进行芯片的投入和开发，在制造领域建立了自己的独特优势。 而卡西欧公司则采用了另外一种竞争方式，卡西欧把研发、营销和生产职能集成起来，不建立自己的生产工厂，这种方式的特点是能够迅速推出新的设计产品，等竞争对手推出相类似产品的时候，卡西欧将原有型号降价，同时推出更新的型号。这种方式在消费者看来，这个企业的产品开发速度快，产品价格也比较低。对竞争对手来说，造成了市场上和内部运营上的矛盾，因为他们的市场、研发、制造部门是相对独立，企业结构是垂直整合的，一旦市场部门反应新的市场信息的时候，研发和制造部门作出反应，市场环境已经发生变化，所推产品的积压造成企业内部部门不再存在信任和协同，市场竞争力不断下降。在这种竞争方式的基础上，卡西欧把计算器这样一个办公用物品扩展成个人可用的产品，销售渠道从传统的办公物品扩展到日用品商场，在1973年，卡西欧推出一万日元的计算器的时候，席卷整个市场。 在这种情况下，佳能应该如何面对？佳能也想进行低价格计算器的生产。原佳能人士评论认为，当时电子计算器价格不断下跌，佳能也想制造每台一万日元的计算器，但是，经营高档产品，例如佳能高级照相机，卖出去可以提高企业形象，而且佳能的品牌形象一直是高档。可是生产便宜的计算器就不能这样，损害了原有的品牌形象。正是由于这个原因，佳能比卡西欧早一年就计划生产一万元一台的电子计算器，结果由于经营高档产品的思想，失去了卷土重来的机会。 经过一段时间痛苦的挣扎和内部争论，佳能采用另外一种方法来解决这个问题，在1974年从新起用了一个新的品牌来从事计算器市场的竞争，用“潘萨”品牌推出低价格的电子计算器。但是这时候已经比竞争对手的市场节奏整整晚了一年，出售电子计算器的文具店已经被卡西欧牢牢占据，已经没有进攻的余地，后来，佳能彻底的退出了这个市场。 在这个案例中我们可以看出，佳能在照相机市场中取得了非常巨大的成功，佳能的品牌形象是质量精良、价格高档，正是这些促成了佳能在照相机市场的成功；佳能在照相机领域取得了行业领先的地位，计算器项目也能够获取强大的现金流支持；能够在研发领域先行一步，与竞争对手几乎同步推出计算器，研发的力量并不薄弱。可以说，佳能拥有强大的资源来进行电子计算器市场的争夺，取胜似乎也是理所应当的事情。
但是佳能却在计算器市场遭到了彻底的失败。 这个案例告诉我们，缺乏明确的经营理念是佳能失败的主要原因，一个明确的经营理念是企业致胜的关键，在市场的竞争规则集中在技术上的时候，佳能是领先的，在新的竞争规则下，佳能却因为害怕破坏原来的品牌资源，在经营理念上进退失据，失去了竞争甚至是追随市场的机会。我们可以看出，资源和能力是企业竞争的重要因素，但是，如果这些资源和能力与经营理念不相匹配的时候，资源和能力反而是一个企业的彻底失败的因素。 这个现象也在中国的微波炉市场上重演，在这个市场上，作为家电巨头的海尔与不是家电企业的格兰仕几乎在同一时间进入微波炉市场，最后市场占有率最大的却是格兰仕，其中原因让人深思。 在这里绝没有质疑海尔竞争方式的意思，作为中国家电行业的龙头企业，海尔作出了自己的特色和优势，甚至是很少的能够进行战略思考的企业集团。但是作为战略角度的反思，如果海尔能够确定清晰的经营战略，彻底认清竞争对手的行为和竞争方式，把研发和渠道力量集中起来，在格兰仕推出一个低价格新款的时候，在最短的时间内迅速跟进，价格比格兰仕略高而产品概念更丰富一些，是否能够抢得比现在多的市场份额？从战略角度上看，这或许是应对格兰仕这样的“价格屠夫”的竞争手段选择之一。 企业是一个有内在逻辑的系统，而经营理念是战略的灵魂，在竞争过程中，系统灵魂的明确建立是竞争成功绝对的必要条件，最不可取的是，受到原有资源的束缚，在战略角度迷失方向，痛失良机。
