爱华网最近遇到一个非常有意思的案例。客户原来是国有企业，但是领导人具有很强的创新意识。他果断地进行改革，将所有生产部门一一打散，成为一支支灵活的“突击队”。然后将所有的经营压力进行下放，“突击队”某种意义上都是一个个小的利润中心。这样灵活的组织机构和分配机制（“国有企业民营化管理”）伴随着近几年国家宏观经济和固定资产投资的持续高速增长取得了很好的效果，企业的经营水平上了一个大台阶。但是，弊端也逐渐显现了出来。除了内部的破坏性竞争等等，来自“突击队”最多的抱怨就是“希望公司管理部门不要管太多事情，服务好就行了。”对企业有感情的一个大“突击队长”认为：“公司就是父母，赡养父母是子女的应尽义务。但是父母对长大的子女也不能多管，平时事情就不要过问了。”换言之，企业的离心倾向伴随着这样的组织结构变得越来越严重。这让我们开始思考：对于这样的企业，应该如何构建公司总部的职能、提升公司总部的价值以消除类似的离心倾向？
我们知道，根据经典的集团管理模型，集团的管理模式大致可以分为三类：第一类叫财务管理型，这样的集团总部管的事情主要就是两样：人和钱。人是指集团下属单位负责人的任免，钱是对集团下属单位财务指标的考核。这样的模式多见于业务多元化的企业集团。第二类叫战略管理型。这种模式在财务管理型的基础上，加强集团总部对下属单位的战略指导，集团总部大都通过严格的战略规划程序和季度的执行检查来进行管理。这样的模式应用最广，从业务多元化到相对多元化的企业集团都有采用。第三类叫操作管理型，这类的集团总部不仅仅是战略管理者，本身也是经营管理者。总部建立相应的职能部门，对生产经营活动程序中的关键决策进行控制。这样的模式多见于业务单一的企业集团。在总部职能的构建上，以上三种模式总部需要的职能依次增多。采用何种管理模式除了行业的跨度多少以外，并没有严格的标准，很大程度上和企业领导者的管理风格相关。
在以上的集团管理模式下，总部的价值是如何体现的呢？三种模式的共性是：集团成员都可以得到来自总部的人力资源和财务资源的支持，总部可以通过优化集团的业务组合和资源调配实现集团整体利益最大化。个性为：战略管理模式中总部价值体现更多地是对下属单位的业务战略和管理指导，而操作管理模式中总部可以根据需要实现更多的价值，例如在集团层面建立采购中心、研发中心等等。在麦肯锡公司的《设计集团中心》一文里，将总部的价值也归纳为三个重要因素：
·集团公司和投资组合领导：培养集团公司的洞察力，通过重组企业投资组合实现增值，并创建共享的价值观；
·企业单位业绩的提升：给企业单位制定雄心勃勃而又切实可行的目标，并密切监控实现目标的情况；
·集团资源的利用：挖掘企业单位独立经营时无法实现的经济潜力。（即追求规模经济和协同效应）
回到客户的案例，客户对下属单位采用的管理模式更类似于财务管理模式，对下属单位的经营活动基本不干预（除了质量体系检查），考核主要采用经济指标，落实到下属单位一把手头上。此外，客户还是化了很多投入到员工关怀上，努力推崇“人、生活、事业”的公司氛围，期望能够建立起统一和谐的价值观。应该说客户也化了很多精力去做企业文化，那么离心倾向造成的原因是什么呢？
经过调研和分析，我们发现，客户下属单位在各行业中的竞争能力并不突出。客户近几年来忙于经营和市场开拓，对于基础能力、技术开发、生产手段的提升等方面基本没有任何有效投入。虽然客户在某些细分的市场领域上有比较强的技术优势，但是其技术大都来自于5－10年前的积累，可以说是在吃老本。对于未来拿什么去竞争，各下属单位基本没有思路，感觉压力很大。另一方面，和所有国有企业改革背景类似，为了追求精干的总部构架，公司总部管理部门人手很少，高素质的人员多在生产一线，总部管理部门人员的综合素质达不到对下属单位的管理要求，加上缺乏相应的意识，公司总部对下属单位的能力建设和战略发展即没有支持也没有什么指导。久而久之，各下属单位难免会产生“江山是我打的，公司是我养的”心态，认为公司总部“只能发发文件，对具体的问题没有什么帮助”，离心倾向在所难免。这让我们体会到，只有下属单位具有很强的竞争能力和成熟的管理体系，基本上能够独立自主发展时实行财务管理模式才有可能和意义；同时，即使在财务管理模式下，公司总部的构建也应该保证高素质的管理人员充实职能部门，应该具备及时发现问题、解决问题的能力，这样，才能保证企业整体的高效运转。
在提出对客户的具体建议时，为了提升客户总部的价值，我们建议客户在公司层面应该构建人力资源管理中心和技术研发管理中心。
强化人力资源管理的目的是期望在对员工的管理上起到潜移默化的作用，通过公司完善的人力资源管理体系和职业发展规划让员工有归属的感觉，消除离心倾向。所有成功的跨国公司都有一套非常完善的人力资源管理和职业规划制度，即使员工遍布全球也能感受到公司的指导和管理，通过这些有效地将企业的核心价值观（在这方面，一个很有趣的现象是：国内企业的核心价值观普遍比较空洞，而跨国公司的核心价值观普遍比较具体和丰富。这也是让大家可以深思和探讨的地方）灌输到员工身上。相比之下，客户原来的人员管理基本上是“放养式管理”，从薪酬到考核上都是下属单位一把手说了算，员工可能“只知道领导，而不知道公司”。客户在具体的管理手段和意识上也还处于人事管理阶段，有大量的基础工作要做。
强化技术研发管理的目的是考虑到客户属于技术密集型企业，专有技术和专利是重要的核心能力，因此需要在公司层面上建立起完善的技术管理体系和机制，帮助下属单位培养和建立竞争优势。为此，客户需要考虑落实在公司层面建立强有力的技术发展管理部门和在下属单位建立“虚拟技术研发中心”（研发人员不脱产，研发骨干固定，责任固定）。同时，完善技术管理机制，促进下属单位技术投入和产出的高效。
图一：技术管理机制示意
对于技术密集型企业，人才和专有技术是最重要的资源，提升公司总部价值的着眼点就应该考虑公司总部对于这两大资源的管理是否有优化的余地。在这个思路下，再来考虑如何构建总部的组织结构和管理模式。因此，这个案例给我们的启示是：在设计集团架构和管理模式时，我们应该以提升公司总部价值、构建强有力的集团中心为出发点，以加强集团向心力和核心资源管理效率最大化为基础，分析企业现实状况和管理风格的需要来进行设计，而不能本末倒置，先预设管理模式，再来考虑集团和总部的架构。
加强集团向心力还有很多方方面面的大量工作要做，譬如企业文化等等。应该铭记在心的是：对于一个追求基业长青的企业，提升公司总部价值、构建强有力的集团中心是其根本的组织保证。
