爱华网开创蓝海，突围与谋变中国优秀企业群体性陷入红海的原因和进入蓝海的转型对策困境的战略思维
中国企业如何走出红海开创蓝海，走进一片无人争抢的市场天地，这是中国企业领导者所面临的一个最棘手问题。蓝海战略注重创新，从而带来新的竞争优势。当然，不错的业绩表现也就是由产出除以投入，再乘以创新，产出除以投入就是生产率的问题，比如关于劳动成本，包括原料成本，加工的成本。提高效率，对于业绩表现来说远远不足够的，还需要创建全新的经营策略，通过创新来有效提升公司的业绩表现，对中国企业领导者来说，如果企业有一个好的业绩表现，不仅仅注重生产力的提高，还要同时注重价值创新对企业发展的推动。
以日本为例可以知道在战略方面的经验，开始日本企业也只是注重生产率的提高，在20世纪80年代以来，非常著名的日本品牌，比如本田、丰田等等，促使日本成为一个经济强国。对中国来说，是注重生产率还是成为有知名的品牌，是成为加工基地，还是成为有品牌的国家呢？中国在两者之间选择非常重要的，不仅仅提高生产率，还要开创强有力的品牌，所以两者要同时进行。
传统的创新思想与新的蓝海战略的创新思想有什么不同呢？主要有两种创新的学派，一是随机的创新，随机的创新强调企业的创业精神，既然是创业，风险肯定是存在的，创新激励创业不要怕失败，因为失败是成功之母，同时创新来自企业的文化，是深入企业内部可以传承的文化。此外创新作为一个实验来说，是由一个企业分离出的一部分来承担探索的，而不是整个企业都向创新的方向发展。比如我们看到关于颠覆性技术的理论，这样随机的创新就代表着要冒险，或者说要避险，两者取其一。随机的创新是有其理论背景的，它的鼻祖奥地利学派的代表人物约瑟夫·熊彼德是诺贝尔奖学金获得者，在产业组织经济学领域提出的观点。实际上产业组织经济学，不是产业经济学，它的原理是要改变产业结构的，没有一个系统性的方法，只有通过随机的创新。相反，通常所说的竞争战略实际上是基于产业组织经济学的，在竞争战略里面创新跟左边看到随机创新的机制是相吻合的，因为没有系统的创新机制。
笔者认为创新可以由系统寻求的，创新有一定的范式，有一定思维方式，有一定的理论框架，有一定的方法论引导，有一定的分析性框架的。从而尽量把风险最小化，这就是系统创新。在现实中，随机创新多和系统性创新同时并存的，一些天才性的人物，他们采取的创新是无法系统性复制的。比如爱因斯坦，世界上只有一个爱因斯坦，他对人类做出贡献是无法通过系统复制的，另外有可能你很幸运的，也许你朋友说了什么，给你很多灵感，你就有了巨大的创新。当然也有专家认为，创新不一定都是系统性的，也是可以随机性的，这也是我们为什么说红海有存在合理性的一个原因，当然并不是一切都是系统性的创造蓝海。但是创新可以通过一定性系统方法理论，通过一定分析框架达到的，这就是我们今天所要关注的焦点问题之一。
蓝海战略的核心，在于价值创新。一般地，价值创新可以通过多种途径实现，可以借用技术创新，也可以通过现有技术完成价值创新。蓝海的开创者，从来就不以竞争者为标杆，而是采取完全不同的战略逻辑。如果把视线集中在一个产业内，就难以取得超常规的发展。如果一味盯着竞争者，那么只会让竞争日益趋同。蓝海战略主张跨越产业，重建产业边界，在整合创新中发现商机。在108家企业中，从他们开辟新项目的投资回报率来看，86%的“红海”业务带来了39%的利润；14%的“蓝海”投入带来了61%的利润。虽然还没有成熟的理论框架、详细的工具和方法，但蓝海战略给了企业新的发展思路。不过，当全球的企业都在想方设法开辟“蓝海”的过程中，企业在创新方面的竞争又将风云再起。颠覆“红海”战略思维，不仅仅关注现有客户，不仅仅不参与细分客户，更要致力于发现无竞争境界的“蓝海”。
孙子兵法：攻而必取者，攻其所不守也。守而必固者，守其所不攻也。行千里而不劳者，行于无人之地也。因此，蓝海战略作为中国企业突然崛起的战略思维，这就要求企业领导者在颠覆“红海”和发现“蓝海”战略过程中，开发适合自己企业的蓝海战略，从而把客户价值创新融入企业的发展之中，特别是20世纪80年代以来，迈克尔·波特的竞争战略成为企业战略主流思维，其核心思想是以竞争为中心的“红海”战略。企业首先在产业中做出选择，一旦选定，产业结构即告确定，并在此结构下，通过战略确定，取得最有利的位置。其竞争战略包括低成本、差异化或聚焦，完全以竞争为中心。在产业架构不能改变的前提下，这对所有竞争者是一种零和游戏。公司究竟要成长，还是要获利？这对于“红海”战略来说是一个两难的抉择。
欧洲管理学院的钱·金和勒妮·莫博涅教授提出的“蓝海”战略，他们的理论颠覆了迈克尔·波特的竞争战略模式，在社会上引起各界人士的高度关注。“蓝海”战略是一种全新的思考。它主张产业的框架可以改变，可以以创新为中心，有效扩大需求，使产业变大，以此产生新的领域，因为新领域可能没有竞争者或者竞争者十分稀少，因而可以获利丰厚，企业因此可以成长与获利双得。钱·金和勒妮·莫博涅教授认为，“蓝海”战略核心是以价值创新为中心，以让消费者得到最大价值为终极目标。其中秘诀是创造有效的新需求，进行有价值的差异化、战略定价模式与选择性降低成本。
“蓝海”战略一举颠覆了传统思维模式。传统模式：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。“蓝海”反其道而行之，关注潜在客户，而不只着眼于现有客户，而是致力于大多数客户的共同需求，从而最大限度地注重客户的差异化。
在新闻竞争方面，省级地面频道面临着央视（以下简称央视）和地方卫视的竞争压力，在报道全国性新闻和省内新闻方面，省级地面频道没有一点优势。但省级地面频道通过发现民生新闻的空白市场，开创了新的“蓝海”，使省级地面频道很快逃离收视率竞争的困境。
省级地面频道通过在晚间18：30分开始，制作播放与当地民众生活息息相关的电视节目，并且通过电视节目反应民众的声音和民生。制作这样的地方性新闻节目，省级地面频道要比央视和地方卫视有着极强的优势。因为央视的新闻面向全国，省级卫视的新闻面向全省，并且像央视的新闻联播、省级卫视的新闻联播都有极强的宣传性，与地方民众的生活往往很不相关。因此，民生新闻一出现，便取得了极好的收视效果，江苏城市频道的《南京的零距离》，安徽经视的《第一时间》、福建新闻频道《现场》、浙江钱江都市频道的《城市新闻》均在各省同一时段收视率达到第一名，其中安徽经视的《第一时间》最高收视率曾经达到了30多个点。
与此相对应的是，一度经营上非常紧张的各个地面频道，凭借这一档民生新闻栏目，广告收入迅速攀升，并且通过这一栏目带动了整个频道的发展。安徽经视2005年全年的广告收入近1个亿，其中《第一时间》这一档节目就贡献了近50%。
民生新闻成功开创的蓝海事业，很快发展为各地面频道的“蓝海”战略，2004年9月份，江苏城市频道、安徽经视、福建新闻频道、浙江钱江都市频道联合起来，把各自的战略推向深入，四家频道拿出各自收视最好的民生新闻节目，推出“华东全垒打”计划，共同向在四地进行市场开发的客户提供一致性的服务，这一计划已经扩展至全国15家省级地面频道的民生新闻节目以及频道。
民生新闻就是一个典型的、成功的“蓝海”战略案例。钱·金和勒妮·莫博涅指出：“当现有产品或服务利润滚滚时……你要集中力量，通过运营改善、地域扩展达到最大程度的规模经济和市场范围，以加长、拓宽、深化你的利润流。你在蓝海中应该游得越远越好，把自己变成一个移动目标，拉大你和早期模仿者之间的距离，令他们在追赶过程中气馁。你的目标是统治蓝海，压倒模仿者，将优势保持得越久越好。”关于这一点，国内企业早就有实际行动，安徽卫视在研究自己个别栏目收视状况时（战术上的意外行动），发现加强电视剧的播放，导致收视率上升，当时还没有一家全国性的频道集中播放电视剧的，于是安徽卫视重新分配资源，放弃掉许多其他的节目产品，将资源聚焦建立“中国最好电视剧大卖场”这一战略上，并且将资源分配还调整到控制电视剧片源的产业链条上端，行成了安徽卫视独特的竞争优势，当竞争对手追赶时，安徽卫视已经走得很远，几年来，牢牢占据了全国传播平台重要位置，成为广告主全国传播首选频道之一。
钱·金和勒妮·莫博涅重点指出：“几乎每个蓝海战略都会被模仿。渐渐地，竞争者，而不是买方，将占据你的战略思想与行动中心。为了避开竞争陷阱，你需要监视战略布局图上价值曲线。它会提醒你，当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，你就该努力寻求另一片蓝海了。”
