爱华网“赢家通吃”局面的形成。当一个行业的利润丰厚时，必然会吸引更多的竞争者介入，意味着激烈竞争的开始。在激烈竞争过程中，行业利润会急遽下降，导致行业整体亏损，甚至全面亏损。随着一个个亏损者被淘汰出局，行业整合加剧，直到市场中剩下少数几个――有时只有一个――“剩者”。而专业化的企业往往能够坚持到最后。
在中国，“赢家通吃”正在席卷一个又一个行业。当微波炉动辄上千元甚至几千元的时候，格兰仕采取“先发制人”的“割喉降价”策略，让“一窝蜂”上马微波炉的企业“血本无归”。同时，彩电及其它家电价格战，又消灭掉更多“原地踏步”的同行。之后国美、苏宁这些连锁电器商店的崛起，更使整个家电产业形成完整的“寡头垄断产业链”。而现在，连锁超市、连锁餐饮、连锁酒店、家具建材城等等正在更加深刻地改变人们的生活。这些现象意味着，越来越多的行业正在被越来越少的专业化企业所控制。
“一将功成万骨枯”。连格兰仕自己都在“薄利”边缘挣扎时，相信没有谁能够在微波炉上挣到钱。同样，国美、苏宁争斗的结果，是其所到之处的绝大多数电器商店的倒闭。而在国外，沃尔玛每到一个地方，当地零售业都要调动政治与社会资源进行强烈抵制，因为一个沃尔玛的商店的“扎根”就意味着当地零售业“七零八落”。这些现象表明，而产业聚合到达一定程度，“小而弱”的企业将没有生存空间。
中国的多元化企业基本上都是“小而弱”的企业单元组成，很容易遭受竞争的冲击。无论是海尔这样的国际知名企业，还是地方性的公司，其大多数业务单元的能力都不足以应对激烈竞争。一旦激烈竞争开始，这些业务单元将是市场上首先发生亏损，并最容易被淘汰的部分。
为什么这些多元化企业现在还能生存。一方面是激烈竞争还没有波及到这些企业的所有领域，因此这些企业还可以“拆了东墙补西墙”；另一方面是地方性保护措施，或者通过政策关系给予优惠的业务，或者是给予支持性贷款，免得企业关门导致员工下岗，社会动荡。
展望未来5年，绝大多数中国多元化企业将“艰难度日”。如果把这些多元化企业看作“八爪鱼”，那么专业化竞争的“利刃”将会把这些“爪”一个个砍去。每当一个业务从盈利变成亏损，多元化企业就会承受双重负担，而如果亏损的业务达到三分之一，其处境将变得非常艰难。几年前，高喊“做大做强”、“做百年老店”的多元化企业领导正在发现，别说百年，能够做好5年，都是一件几乎“不可能完成的任务”。
最可怕的还是WTO带来的“国际化赢家通吃”。娃哈哈、乐百氏、小护士这些大家所熟知的品牌被收购，代表着国际收购浪潮。随着中外交流的深入，跨国资本正在“鲸吞”中国的行业领导企业，然后通过这些领导企业的扩张，加速市场拓展与产业整合。同时，WTO不仅仅意味着更低的关税，更关键的是规则的改变。另外，WTO承诺一步步兑现，过去多元化企业所熟悉、依赖的政策、法律等“壁垒”被迅速“拆除”。处于“无险可守”的处境的中国企业将加速衰败。
中国的多元化企业学不了多元化跨国公司。很多中国多元化企业也想学GE、强生、3M等多元化公司，但那只是“一场梦而已”。当杰克韦尔奇喊出“数一数二”的口号时，那不是他的发明。韦尔奇只是将早已经深深埋在GE这些公司文化基因中的这个因素挖出来，加以强调而已。而中国企业即使天天将“数一数二”挂在嘴边，也做不到。
研发是成功多元化公司背后的“专业化基因”。爱迪生作为世界数一数二的发明家，为GE的系统化研发文化奠定了坚实的基础。而且，韦尔奇时代减少的研发投入，在后任者又重新增加。强生、3M的商业导向研发体系是竞争者难以模仿与超越的。而杜邦的“大赌注”也成为商业经典。这些企业的产品与技术正在大家不甚关注的地方，为整个社会提供着全方位的服务，影响着人们的日常生活。
成功多元化是专业化成功之后的延伸。分析这些企业的成功史，都是在一个领域取得相对垄断地位后，再借鉴本领域的相关技术和成功经验进行其它产业延伸，逐步形成多元化体系。就像现在的微软，在操作系统等取得垄断地位后，加强在游戏机、搜索引擎、商用软件中间体的竞争，持续获得新的利润成长来源。
对于中国的多元化企业，唯一出路是学习成功规律，然后走自己的成功之路。“数一数二”是多元化企业的必然文化导向，而且需要中国的多元化企业领导“身体力行”。迅速砍掉盈利希望不大的业务单元，进行主动的“战略收缩”。然后，聚焦在自己擅长的领域，加强研发（包括市场、技术等研发）与利润导向型创新，逐步发展自己的独特价值。就像拳头，要朝着更准、更有利润的方向打出去，成功实现企业的“二次创业”。
