爱华网一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：截至2005年，中国民营企业约有800万家，而平均寿命却仅为3.5年，其中经营年限在10年以上的仅占10%，每年新成立的民营企业约为15万家，与此同时，约有10万家企业关门。在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率应在15%左右，而中国的民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。
这些数据都有力地证明：相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的经营管理模式正受到越来越多的挑战与冲击。尤其民营企业在HR管理各个方面的弊端像“肿瘤”一样严重制约了其发展，甚至造成其无法做强、做大、做久。本专题将对民营企业在人资管理方面的弊端进行一些探索性的分析与诊断，给企业以警示！1民企HR管理普遍处于“亚健康”状态aihuau.com一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：截至2005年，中国民营企业约有800万 家，而平均寿命却仅为3.5年，其中经营年限在10年以上的仅占10%，每年新成立的民营企业约为15万家，与此同时，约有10万家企业关门。在这些民营企业中，90%左右为家族企业。在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率为15%左右，而中国民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些数据有力地表明：相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。换句话说，民营企业在人资管理方面严重不足，甚至成为民营企业发展的障碍。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的经营管理模式正受到越来越多的挑战与冲击。民营企业如何通过有效的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理提升自己的人才竞争力就成为所有民营企业应该深入研究和探讨的问题。另一份民企人力资源的非健康报告也同样说明民企在HR管理方面存在严重缺陷。调研结果显示，在所有接受调研的17家民营企业中，人力资源体系处于亚健康型和不健康型比例高达88.1%。从仅有11.8%企业属于健康型的比例来看，民营企业在人力资源体系建设方面还不尽如人意。具体而言，在参与调研的中型民营企业方面，100%处于人力资源体系亚健康型和不健康型状态，而且不健康型企业比例高达75%。这同时也说明，随着企业规模的扩大，企业越来越关注自身的人力资源状况，越来越重视人力资源体系的建设。具体可以从以下三个评价层面来进一步细化分析：首先从人力资源在企业中的定位来看，大型民营企业中，有接近10%的企业提及人力资源管理的战略性地位，呈现出一种从维持和辅助型的管理职能上升到具有战略意义管理职能的趋势；而在中型企业中，人力资源管理职能在企业中基本处于从属地位，甚至停留在非常初级的行政性人事事务阶段。其次从人力资源制度及流程的建立和执行情况来看，人力资源专业化管理的组织架构已经基本建立。88.2%的企业单设人力资源专职管理部门和人力资源管理专职人员，其中70.6%的公司专职部门名称为“人力资源部”；但值得注意的是，还有11.7%的企业未单设专职的人力资源管理人员，29.4%的公司人力资源管理和行政管理合二为一。一些企业人力资源管理制度和流程还不够规范和完善，没有任何书面的人力资源管理制度和流程的占5.9%；表示制度和流程不全面、不完善或不能很好执行的占76.5%。而在招聘、考核和onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬等各方面，有82.4%的受调研企业有招聘制度和流程，其中76.5%的企业表示能严格根据流程进行招聘；有88.2%的企业有部分或完善的考核制度和流程，41.2%的企业表示能根据流程和岗位进行onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核；有94.1%的企业有较完整的薪酬制度，其中41.2%的企业表示能根据制度进行薪酬的确定、发放和调整。第三方面是从人力资源体系各模块运作情况来看，存在人才招聘和录用不规范，无法满足企业对人才需求的情况。虽然只有17.6%的企业没有岗位描述，但有23.5%的企业表示招聘中较少根据岗位描述进行人员选聘，更多的是依据招聘者的个人偏好。针对一些中高层的管理人员的招聘渠道，为数最多的是通过公司的网站和专业的招聘网站，有70.6%的企业通过这种方式；其次是通过熟人介绍，这一比例占64.7%，招聘渠道单一是多数民营企业招聘中面临的问题之一。76.5%的受调研的企业表示招聘评估方法和手段有效性不足是民营企业招聘中遇到的主要问题。如果不通过借助别的辅助性评估工具的话，很难准确对候选人进行评估和判断。另一个较为突出的问题是候选人来源不够充裕。由于传统的思维方式、地域、待遇、工作条件等众多原因限制，很多优秀人才不愿意选择到民营企业工作，41.2%的受调研企业面临这样的问题。同时，绩效考核流于形式，与激励措施不配套也是民营企业人资管理方面存在的主要问题之一。从考核方式上看，民营企业采用了多方位、多角度的考核方式，其中上级评估和关键绩效指标考核是最为常用的考核方式，分别有41.2%和35.3%的企业采用。有11.8%的企业从不进行考核；在进行考核的企业中，仅有41.2%的企业表示能根据制度和流程进行考核；而对于考核结果，有11.8%的企业表示考核完全流于形式，另有70.6%的企业表示考核与激励措施联系不够紧密。还有一条是薪酬水平与结构缺乏合理规划，激励性不足，58.8%的企业表示收入低是员工离职的主要原因之一。虽然参与调研的民营企业大部分已经制定了自己的薪酬管理制度，但其中能根据制度来进行薪酬确定、发放和调整的仅为35.3%。大部分民营企业也没有建立系统化的培训和员工发展体系，对于员工职业发展规划，只有23.5%的受调研企业表示只针对少部分核心员工，公司会尽可能为其职业发展提供指导。调研结果显示，只有小部分的民营企业已经建立或正在不断改善人力资源管理体系，但目前大部分民营企业的人力资源管理现状离先进水平还很远，亚健康和不健康类型的企业占绝大多数。纵观近几十年来我国民营企业的浮浮沉沉，企业不难发现，企业滞后于他人的并不是厂房、设备、技术和营销模式，往往核心的问题都是出在自身管理机制跟不上企业的发展速度上。而既然是管理问题，说白了，也就是“人”的问题。企业的竞争，核心就是人才的竞争。民营企业如何去获取所需的人才从而强化自身竞争实力，日益成为关注的焦点和值得思考的问题。2民企HR管理弊端面面观改革开放20年，也是民营企业取得长足发展的20年。今天，民营企业已经发展 得非常富有活力，不断锐意进取使得它们在很多方面已经摆脱了“小家子”的局面，数量众多、规模宏大，在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色。与之相对应的，是民营企业得到国家的肯定以及民营企业家社会地位的提升。但是，尽管民营企业已经取得了长足的进步，但仍然无法否认民营企业群体整体发展水平偏低的事实。甚至可以用这样的一句话来加以概括：民营企业看上去是市场造就的，但面对真正规范的市场经济，他们又变得无所适从。其实，面对日趋激烈和复杂的竞争形势，当初很多都是依靠“胆大”、或者“吃苦耐劳”起家的民营企业家们，已经感到单凭自己的力量，已经不足以应对目前的状况。于是，大部分民营企业已经意识到了人才的重要性，也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是，大部分的民营企业人力资源管理的整体观念却非常薄弱，在招人、用人、育人、留人、绩效考核、薪酬激励、企业文化等方面的工作程序和运作机制都有相当的问题，从而制约了民营企业无法做大做强，成为百年优秀企业。弊端一：人资管理观念落后，仍然停留在“人事管理”阶段知识经济时代已使人力资源管理职能从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆。目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统地进行培养开发人才的工作，因而人才严重青黄不接。在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置，认为 “谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能像对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家越来越以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作方面推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。企业里只有企业的领导决策层真正意识到 “以人为本”，重视人才，培养和发展人才，树立正确的现代人力资源管理理念，以身作则，不断学习和提升，并为人力资源的开发和管理配置相应的资源，不断提高企业内部人力资源管理整体水平，人力资源管理才可能迅速走上正轨。弊端二：管理模式还是以“家族式管理”为主家族式管理模式，或者亲信式管理，是民营企业创业之初的成功之处，但也成为其做大做强的一个巨大障碍。我国民营企业中有 70%是家族式企业，民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低激励成本。 但事物总是在不断发展。等到企业到了一定规模，亲信式管理会严重制约民营企业的人力资源管理，造成真正有才能的人得不到重用。不仅得不到重用，他们还要分散精力，应付那些对其发号施令的“亲信上司”。面对一个错误的决策，这些“非亲信”员工是委曲求全，还是针锋相对？哪一种都没好处：委曲求全逃不了责任；针锋相对就没有支持。在这种境况下，人才没有发挥空间，企业哪有发展的余地？建立并重用职业经理人，正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张，技术和管理逐渐复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。健康元药业集团股份有限公司的前身深圳“太太药业”集团有限公司就是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业一流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走上集约化、现代化！因此大量的实践证明：职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的家庭式管理。弊端三：建立的现代企业制度无法落实目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱民营企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往只停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考核带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更高的档次。弊端四：招人：企业“等不起”人才，实用第一许多民营企业在招聘人才时总是有这么一条要求：有3年以上工作经验。他们不屑于在高校内招聘人才，在他们看来，即使再优秀的毕业生，也不能立刻为自己创造价值。既然市场有现成的人才，何必去花力气去“养”这些只有理论知识的毛头小孩？也有许多民营企业家认为，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有空闲去培养人才？中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了就是企业不愿意“等”，他们总认为，自己花费大量的财力和时间去培养人才，等人才由“理论型”转变成“实用型”了，人却跳槽了，怎么办？企业岂不是“竹篮打水”？企业的这种担心当然不是空穴来风。然而，市场真有呼之即来、来之即用的人才吗？许多企业是“人到用时方恨少”。其实并不是中国人多，人才就多。且不说许多专业性强的人才紧缺，就算一般的岗位，找个合适的人都很难。招来的人价格高、可塑性差，更关键的是，他能跳进来，也能随时跳出去。这些特点决定了人才并不好招，招到了并不好用。而企业自己培养的人才更了解自己的企业，与企业有更多的感情，与企业有更好的“相融性”。急功近利的人才观，是一个恶性循环的结果，也是很多民营企业人力资源的致命弱点。企业与员工的无长期合作利益、相互之间的不信任，造成了民营企业鼠目寸光的招人方式。另一方面民营企业也存在着资源匮乏、难招人的尴尬。一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容:捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而发展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，还是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。即便是在已经发展得相对比较成熟的民营企业中，真正愿意在人力资源方面投入相当资源的，也可以说是凤毛麟角。很多老板甚至有一个非常狭隘的观念：反正人员流失很快，我用不着花那么大的力气在“人”身上。而这种观念直接导致企业陷入人员流失加速、无法吸引人才的恶性循环当中。因此，民营企业必须建立一个良好的选人机制。弊端五：用人：“嫡系部队”之外无信任；英雄难有用武之地出于种种客观原因，抑或企业决策者自身的思维局限，民营企业用人异常重视“嫡系部队”。企业里个个部门都有“皇亲国戚”的现象屡见不鲜。“嫡系部队”与 “非嫡系部队”之间很少有信任可言，而且都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任。在民营企业里，“嫡系部队”业务不是很熟，但权力却最大；能力不是很强，但管事却最多；做事不多，但说话的声音却最大。 “非嫡系部队”即使再有才能，也难以得到重用。企业“不放心、不放手、不放权、不放胆”的用人方式，使他们难以施展拳脚，成为企业闲置的资源。这样，人才没有发挥的舞台、锻炼的机会，就没有实现价值的可能，也就成为其跳槽的动机；对于企业，也是所有资源当中最大的浪费。某民营企业采购部经理对企业采购几百元的零配件也要亲自过问，以避免“出错”。然而，上级“事必躬亲”看似对工作认真负责，实质上是对下属不信任甚至是“严加提防”的结果。这样持续下去，不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼，也造成其精神不振，领导本人也会因“精力不支”，造成自己办事经常出现差错，甚至其身体也会一天天“垮下去”，从而进一步制约公司的健康快速发展。思想不健康，身体也就不健康，企业也就出现病症。民营企业在使用经营人才问题上的局限性，具体表现在几个“不放”：不放心、不放权、不放手、不放胆。一曰不放心观察民营企业的人才结构，可以发现一个普遍性的现象，民营企业有可能不缺专门技术人才，但往往缺资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光、堪当全局重任的综合性管理人才。有人可能觉得是由于现实生活中后者比前者更为稀缺，还因为在使用上一般民营企业对前者既舍得给予优厚的待遇，又比较放得下心，而对于后者，尽管待遇问题尚能解决，然而信任方面却很少有不成问题的，有的甚至发生严重危机。有的民营企业资产所有者表面上对经营人才礼遇有加、尊崇无比，暗地里却时时刻刻加以提防。有的三天两头明查暗访，甚至公开设立举报箱，安插线人，要求底下的工作人员随时反映经营者的一言一行、一举一动，视经营者如身边的“赫鲁晓夫”。即使有些比较开明的民营企业资产所有者，能够比较诚恳地对待经营者，但他们顶多只是做到了在人格上给予经营者平等的待遇，而在内心深处对于把自己的资产交给经营者打理仍然不能放心，因而也就不可能彻底地实行所有权和经营权两权分离，让经营者真正在职务和责任上到职到位。二曰不放权在现代企业制度下，企业经营者是按照授权原则和例行制度来实施管理的，而在一些民营企业，资产所有者对经营者的授权往往是有限授权，不能按照公司制度规定和通行的规则充分放权。有的资产所有者把人事权捏在手里，对重要的人事任命亲自决定，使经营者无法按照行使经营权的要求和实际需要组织经营班子，结果组织涣散，山头林立，政令不通，动辄受制。有的什么权都放，就是不放财务权，事无大小，钱无多少，统统实行“一支笔”签批；在他看来这是私有财产，管住这一支笔天经地义，殊不知财务是企业经营的杠杆，经营者没有财务支配权，就无经营指挥权可言，顶多只能替民营企业资产所有者当个出谋划策的谋士罢了。三曰不放手“放权不放手，不如不放权”。这对于民营企业的资产所有者来说，可能不大好理解。在他们想来，参与企业经营的重大事项，属于理所当然；插手企业经营中一些事务，属于正常现象。诚然，在决定和运作企业经营的某些重大事项时，经营者绝不至于反对资产所有者参与，但按照现代企业管理的制度，资产所有者主要是参与决策，并且拥有决策权，至于在重大决策具体实施时，如无必要，或者没有经营者的请求，还是让经营者独立运作比较好，这不仅是尊重经营者职权的问题，而且也有利于锻炼经营者的实际才干，形成经营者在实际工作中的权威。至于日常事务，既然已有具体分工，资产所有者无论如何不应越俎代庖。否则，不仅会干扰正常的工作秩序，而且也容易影响经营者与底下工作人员的关系，甚至影响经营者与资产所有者的关系。一旦出了问题，也无法分清责任。四曰不放胆民营企业大都是“孤胆英雄”，可以说除了资产所有者，几乎无人能够承担重大责任。这是民营企业长期以来决策过度集中于个别资产所有者手中所致。在这种情况下，企业是一言堂，只有资产所有者能够拍板决定重大决策，他人很难干预其决策；倘若出现决策错误，不容易听到不同的声音，这是十分危险的。解决这一问题的关键在于让企业经营者放胆。红豆集团在用人机制方面可以说是民营企业的典范。红豆在用人机制上经历了三个历程：从相马到赛马，到现在的制度选人。红豆的100多名厂长经理，如果到年底工厂出现亏损，不管是客观原因还是主观原因，都要免职，然后通过公开公示后，集团20000多名员工都可以竞争上岗。红豆集团有一个副品牌相思鸟西服厂，严重亏损，有一个复旦的大学生通过竞争上岗，担任厂长，在不增加一个人、一分钱投入的情况下，第一年就扭亏为盈，并上交利润265万元。所以，红豆的制度选人有三大好处，一是可以发现优秀的人才；二是可以留住更多的人才，红豆在民营企业中要率先实现每个人有平等发展的机会。在红豆即使不是总裁的亲戚、朋友、同学，只要努力工作，努力学习，有了能力，照样可以当科长、当厂长、当总经理，所以在红豆大学生的流失率在民营企业中是比较低的。三是实现向真正意义上的现代企业制度转变。红豆认为衡量一个企业是否为现代企业，并不仅仅看其有没有三会（即董事会、监事会、经理层），还要看企业的关键岗位和高级职位是如何取得的，如果是靠制度取得的，这个企业才是真正意义上的现代企业，如果是通过关系取得的，这个企业就还是传统企业。红豆一直在朝现代企业这个方向积极的努力。弊端六：育人：视人才为 “蜡烛”如果把人才比做蜡烛，相信许多民营企业家会点头赞成。在他们看来，企业招人来就是给人才一个释放光和热的机会。没有长期的利益共享，也没有对员工个人发展的规划，如何能吸引人才的加盟？企业只有把自身的发展与员工的发展相联系，员工才看得到希望，对企业充满信心，才是猎获人才的最佳途径。 人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的，自身层次也需要不断提高。人才，尤其是优秀的人才，在选自己“东家”的时候，不但看给多少钱，更看重的是前景，是机会。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的主要手段。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力、使企业获得可持续发展力量的重要手段，也是企业获得人才的最好武器。因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。只有真正把人才当作企业最宝贵的资源和事业发展的合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻提醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。从远东集团的实践看，从1995年起，每年都邀请国内外名家来企业传经送道，另外，每年以各种方式培训员工6000多人次。公司构建了多层次、立体化、全方位的学习体系。多层次是指架构分层次的学习体系，如高管人员参加重要论坛、出国考察，中层管理者系统学习MBA核心课程，一线工人提升职业技能；立体化是指外派和内请相结合、在职学习和脱产学习相结合、学历教育和非学历教育相结合；全方位是指不仅学习新知识和提升技能，还包括人格的全面塑造，构建以人的全面发展为导向的学习体系。对人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才却不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，如果只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。 对于一些跨国公司，培训早成为理所当然的事情。“培训是最好的福利”对这些企业和员工来说绝对不是一个口号。招聘到合适的人仅仅是用人的开始，而根据企业的需要，通过培训使新进来的员工提高专业素质，更好的了解onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、行业的实际状况，是提高员工素质的必要步骤。对于员工而言，培训意味着学习机会，乃至晋升机会。培训可谓是网罗人才、留住人才的良药。可是，民营企业真正有培训机制却没有几个。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的主要手段。例如美国通用电气（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。弊端七：留人：认为员工是企业的最大成本，只注重“薪水留人”员工不正常的流动，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。人员不正常流动所带来的后果不言而喻。民营企业员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：工作强度大，负担过重许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。处罚严重，工作压力大从80年代至今，民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得。但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。某知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结钱。另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。员工感觉没有前途员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在民营企业中，员工一般是被聘用在某个固定岗位上工作，也很少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业，自然会选择跳槽。企业内部管理混乱企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。“企业不正规”，员工哪里还有安全感？ 其实人力资源是第一资源，没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才， 关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造性。当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。弊端八：onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核流于形式，与激励措施不配套一些民营企业在绩效考核方面往往是走形式，缺乏对绩效考核的正确认识。对于如何有效运作促进企业效率，更是不知所从。主要表现在以下几个方面： 单方面出台政策，缺少员工参与这是许多企业绩效考核制度束之高阁的原因，不管这个绩效考核制度有多么科学、多么合理，但关键是员工怎么看。用市场的眼光或者说是内部顾客的角度看，绩效考核制度是否合理与科学不是企业说了算，也不是咨询公司说了算，而是员工说了算，这就要求在制定绩考制度的时候不仅要科学地进行，更要获得广大员工尤其是管理者的参与与支持，让他们认识到绩效考核的必要性、合理性、科学性。 与激励不配套绩效的好坏与员工得到的利益肯定是相关的，否则做好做坏还是一个样，绩效管理只是一句空话。但事实表明，许多企业的绩效考核与激励存在相当的脱节，有绩效目标、绩效评估却没有相对的激励相挂钩。民营企业的惩罚很多，什么事违规罚多少，什么事做错又罚什么，罚到员工心痛为止，但什么事做好了奖多少，什么事超标完成了奖多少，却相对很少。从思想上看，企业还是缺少“胡萝卜”意识，一种家长制的典型反映。 考核指标不合理一些企业开始设立HR部门，并开展绩效考核方面的工作，由于HR及绩效管理方面的专才还比较缺，许多HR的工作是由相关人员兼的，专门招聘过来做HR的人也往往缺乏实际的经验，加上企业制定目标时也往往想当然拍脑袋的比较多，目标本身没有得到执行者的认同，造成了许多考核指标的设定不合理。考核指标设定的一个基础是良好的目标管理。 人治旧习惯的影响企业从人治向法治的过程中，受到原先习惯的影响是相当大的，在法治的政策开始实施后，思想上却还没有完全跟上。事情过了就算了，奖金定好了不兑现，该奖的不奖，该罚的不罚。制度说的是一套，做的又是一套。 政策出台，缺乏活动推广考虑即便绩效考核的政策出台后，也并非大功告成，要得到广大员工的支持，就得做一些深入的推广，而不是马上生硬的实施，要有一个造势、宣告、解释、强化的过程。只有深入人心，才能真见成效。 缺少正面onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的支持文化多方面深刻地影响着人的行为，文化有正面的也有负面的，一些企业定了制度得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影响，比如现在有的企业里不管定什么规章，员工都是一副满不在乎的样子，没什么的性情，心里在想：不知又搞什么花样了，这种低诚信、低忠诚的企业文化，是由于企业充满了类似订了白订、说了白说的经历后，慢慢积淀而成的。这种阻力是巨大的。工具太多，过于繁复发展中民营企业大多onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的水平不高，员工大多以初中高中学历的为主，甚至是小学的，过于复杂的考核体系不利于应用。有的民营企业做的绩效政策非常细致全面，但却不实用，员工都搞不懂怎么回事，自然也就谈不上效果。 组织结构与岗位动荡频度太高绩效考核的实施需要稳定的人员与组织结构，但民营企业许多处在探索期，易于处在不断的调整当中。曾有一位做电机的企业老总，在短短几个月里，人员走马灯似的在部门里转换，部门撤销的撤销，建立的建立。 企业必须认识到，绩效考核不是孤立存在的，它存在于整个企业经营管理的系统之中；绩效考核也不是万能药包治百病，对于多数发展中的民营企业而言，绩效管理的建设还有一个过程，不能一下子拔得太高，也不能什么都不干。弊端九：民企onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬存在几大“怪状”中国民营企业在快速发展中，往往还没有形成规范、成体系的薪酬体系，见子打子，头痛医头，脚痛医脚，缺乏体系，没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理评估系统，这已经成为中国民营企业的比较原始的老大难问题。民企求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是民企薪酬体系的一大病状。破棉袄式薪酬体系民企的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是往往呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百亿的制造企业，由于企业迅速膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天遇到那个问题用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面：原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的“谈判薪酬制”，职位VS工资，岗位VS部门，于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工，最终在这个集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象，就有点像一件不断打补丁的破棉袄，越穿越重，越穿问题越多。会哭的孩子有奶吃快速发展的民营企业薪酬不成体系，于是就出现“会叫的孩子有奶吃”现象：同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。榨干高薪外聘人才在某家电企业集团，老板要进入手机领域，于是大量挖人。在挖人时，为了最大限度地展现企业的吸引力，往往老板亲自出面，展开周公吐哺之胸怀。有一次，老板又亲自出手，从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长，他在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品。但每个人的能量毕竟是有限的，企业又没有相应的知识共享和研发大平台，得不到充电，该所长在刚开始的时候大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定收效减缓。这时候公司就会有人开始找他谈话，说“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪(不是降一点点，而是直接打3折，其实就是要赶他走)，否则对其他人不好平衡……”这位所长于是愤然离职。病急乱投医随意性太强，开出不合理的高薪，人才聘用阶段评估不科学，也是民营企业的一大怪现状。在某销售额达20亿元的IT企业，老板决定要上马一个新的项目，于是饥不择食地到处挖角。在挖角的过程中，既没有经验，也没有借助外部薪酬调查报告挖人支薪的习惯，只好靠道听途说来做决策。老板先从一家国有工厂高薪挖来一个人才，觉得很不错。于是，又以同样价码从那家国企挖来两、三个人。但后来很快发现，挖此类人才花一半的薪酬足矣，而且后挖的两三个人的水平远不及第一个人。感到上当的企业，不久即宣布要降薪。这样做的结果是这几个工程师积极性全失，消极怠工，最后一年过去了，新项目还没有眉目，情急之下又将工程师解聘，付出了不菲的裁人成本。缺乏诚信，甚至违反法律法规这也是不少民企经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年都不给转正，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表更干净、更好看、人力成本更低、利润更高。弊端十：民企onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化存在“三根软肋”毋庸置疑，民营企业具有许多长处和优势，已经在中国经济的快速发展过程中起到了不可忽视的作用，而且还将继续发挥其积极作用。但是，民营企业不能因此而忽视自身存在的不足和缺陷，尤其是企业文化方面的不足，这将直接影响着民营企业自身的寿命，而且还会对社会造成越来越严重的负面影响。概括的说就是民企企业文化存在道德标准“捏在手上”、诚信法则“挂在嘴边”、责任感 “抛在身后”等三根软肋。软肋一：道德标准“捏在手上”很多民营企业都在强调企业文化的重要性，都希望企业文化能够给公司带来效益，以促进公司的可持续发展。也就是说，大家都知道了企业文化的重要意义，但是企业很少认真想过：企业文化优劣的根基是什么？勿庸置疑，是老板以及其他所有员工的整体道德水平，而不仅仅是员工或老板的道德水平。但是不少民营企业老板把道德标准“捏在手上”，任由自己摆布，导致道德标准十分模糊，甚至很多时候根本不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着民营企业整体道德水平的提升。比如，北京市丰台区槐房村几家民营企业非法雇用一批年龄只有十二三岁的孩子从事繁重的劳动，孩子们的生活和工作条件极差，工资每月却只有200多元；有的民营企业制定了许多不合理的规章制度，比如规定员工每半天只能上一次厕所，使不少员工上班前不敢喝水，严重损害员工健康；有的规定女工来例假不准请假；有的企业规定，工人完不成当天的定额任务不准下班，甚至不准吃饭，使不少工人被迫每天工作十二三个小时，而且根本不给加班费；有的民营企业为了赚钱，竟敢置顾客的生命于不顾，生产危害性极强的食品残害人命；有的民营企业为防止偷盗，将工厂的窗子和一些走火通道的门锁上，结果在发生火灾时，造成许多员工逃生无路；有的企业，生产过程中会产生有毒气体，或生产中用有腐蚀性的液体，但老板为了省钱，不肯配备足够的防护设备，让员工长年在危险的环境中工作，甚至造成死亡等等，举不胜举。这样的民营企业寿命当然不能长久。软肋二：诚信法则“挂在嘴边”在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业的生存和发展。但是，虽然很多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。因此，从这个角度来说，中国的民营企业家迫切需要在实际行为中学习商鞅的“言必信，行必果”，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。软肋三：责任感“抛在身后”尽管民营企业作为企业形式的一种，其首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果失去了创造物质财富的功能，民营企业也就失去了其存在的基本价值。但是，真正优秀的民营企业绝对不是仅仅“销量第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的民营企业与社会有着千丝万缕的联系。民营企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。民营企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是民营企业的生存环境，没有一个好的环境，民营企业也难以生存。因此从这个角度来说，民营企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。总而言之，中国的民营企业迫切需要认识到自己的“三根软肋”，并全力以赴的用自己的实际行动来给自己的软肋“补钙”，以让自己一步步强健起来。在深圳布吉有一家民营企业，是全国最大的一间制帽企业，产品营销欧美几个国家。这家民营企业之所以获得成功，重要原因之一是得益于该公司有良好的、健康的、先进的“人本管理”文化理念。● 温馨的家园。该企业的员工大多来自湖南、湖北、江西、四川、安徽等地区的打工仔、打工妹。他们背井离乡，最需要温暖。为此，企业为他们提供了良好的外部条件，如花园式的厂区、超过3万平方米的绿化带和休闲区、运动场、图书馆、娱乐室、医务室等。同时还不定期地举办全厂的文艺晚会和发行厂刊，使员工感觉如同在家的温暖。● 和谐的气氛。企业强调团队精神、和谐的工作和生活气氛，认为只有快乐的心情、健康的心态，才能发挥潜能、创造卓越。该公司相信纪律文化，认为纪律是生产秩序的保障，但不相信“高压管理”，这是该企业与许多企业不同的独特之处。● 善用人才。一般认为企业无论大小都需要各种人才，人才是公司最重要的资源。但他们的认识更进一步，认为适合的人才才是公司有效的资源，也就是说，这个资源是需要管理的。这种管理体现为，挑选合适人才，给他们以信任、支持和适当的培训，以及提供空间给他们发挥。● 学习、培训。他们认为一个企业要成长，必须与时俱进地不断进行改革、调整、完善、创新。所以培训是企业的重要任务。企业采取多种形式，多层面、多渠道进行培训。从工作技能、科学知识、文化素养、社会公德、思想意识等多方面进行教育培训。公司希望通过培训培养出一批卓越的管理人员，为公司未来发展打好根基。这种坚定奉行“以人为本”的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的企业，代表的正是中国民营企业发展的方向，也正是中国民营企业不断发展壮大的希望所在。附文
扬利克弊，是家族企业发展的关键家族企业的血缘关系很好地解决了管理层的约束激励问题，家族企业减少了监督难度和交易成本，减少了委托代理的管理成本，增加了内部信息沟通的程度；天然的家族文化加大了企业的凝聚力，同时家族企业的产权制度又增加了重大决策的谨慎度，减少了决策风险。以上是家族企业大量、长期存在，并完全有可能做大做强的重要原因，也是家族企业的天然优势。但产权关系界定不清，家庭纠纷不断发生影响企业正常发展；情理法关系难以取舍，家庭伦理和商业伦理混淆不清；重人治，轻法治，难以形成科学的治理制度；家族成员惰性增加，任人唯亲，相对排外，难以引进外部优秀人才等等，也是家族企业常见的弊端，也是家族企业天然的劣势。浙江方太集团茅理翔先生，除了自己的儿子茅忠群接班，为了摆脱家族企业任人唯亲导致的管理混乱，最终使企业分裂或者坍塌的宿命，当下岗待业的四弟要求进入方太任干部时，为了寻求理解，宁愿向自己的老母下跪，也拒绝其他家族成员介入企业成为重要成员，他用一个老创业者的思考和实践，来淡化家族制，为家族企业嫁接现代企业制度。茅理翔与儿子茅忠群之间已经顺利完成了交接，继任者将方太打理得井井有条。同时，茅理翔认为：在中国的家族企业中，家族必须绝对控股，家族企业的股权安全系数在70%-90%之间。
重庆力帆集团老板尹明善，对把家族企业做不大的原因归结为往往实行家族制，斥责其任人唯亲，管理不严不科学等说法却不屑一顾，认为摒弃家族企业还为时过早。与许多民营企业的老板一样，尹明善是家族企业的维护者，用人策略是贤亲并举，任人唯亲为了稳定，任人唯贤是为了发展。尹明善的办法很中国式：责己严、责人宽，对自家人更严。同样的工种，自己家人拿钱少，外人拿得多。他认为：自己家人的饭碗可靠，少拿一点没问题，其他人的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如果他不行可以炒他鱿鱼，家里人没法炒，只能调离岗位。
方太集团茅理翔和力帆集团尹明善的很多看法和做法差别很大，但这两个企业都做的规模很大，目前发展也非常好。由此可见，世界万物，往往是利弊同时存在的，十全十美的东西是不存在的，重要的是如何平衡问题。对于家族企业而言，如果能将家族企业的一系列天然优势发挥出来，大大克制住家族企业的天然劣势，做大做强做久是完全可以的。但反过来，如果家族企业的天然劣势大大超过了家族企业的天然优势，不要说发展，生存可能都会成问题。3onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源是民企转型“核心” 推动力民营企业多年来的发展积累已经在产品、营销、技术等方面积累了较为强大的竞争 力，作为新经济时代的民营企业，必须认识到良好的管理机制是二次创业成功的基础，而管理的创新是从人力资源管理创新开始的。流程性的管理变革只是在成本控制上起到作用，而建立起具有竞争力的人力资源管理模式才是企业竞争力不断强大的基本条件。民营企业的成功与发展，首先是企业核心技术人才与管理人才在一次创业时期利用自身优势努力奋斗的结果，同时也有赖于每个从业人员的努力工作与不断创新。在现阶段，民营企业要实现战略的成功转移与持续发展，必须重点解决人才问题，并建立起一套行之有效的人力资源管理机制。人力资源的管理是整个企业管理的核心工作，民营企业经营的好坏与企业所拥有及任用的人才密切相关，但是，民营企业将会面临快速发展与人才需求供需失调的问题，将会表现为民营企业走完第一阶段创业之路后进入第二次创业阶段人才价值观的转变问题，这种价值观的变化，是整体员工在外部环境变化和内部业务重组所带来的，同时又决定了战略转移的成败。许多民营企业的员工满意度不理想，反映出各种方面的问题，并不是劳动报酬、人际管理、劳动条件等直接因素，而是人力资源管理中的方法问题。例如：有的企业对职务分析没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作，在新的组织变革的前提条件下，许多岗位的主要性质已经发生了根本性的变化，已经不适合二次创业的岗位要求，如果不进行大的人力资源管理模式调整，将会出现给企业的战略转移带来较大的阻力。 人力资源管理的变化是随战略的变化而产生变化的，这种变化的目的是带动其他管理方式的变革，如职务职能体系是根据新的战略目标做相应调整的，职等分析、人才素质测评、企业核心运作路线的分析、核心工作的分解等都是民营企业在现阶段必须完成的工作，因为民营企业必须通过引进新的方式、新的工具、采用新的思路去完成第一层面的变化，才会使民营企业能够掌握的人才资源去完成研究、生产、销售、资本运营等工作。
