爱华网在南方李锦记的头上，戴着“最受推崇亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”两顶桂冠。他们的企业行为与方式，随着时间的推移而渐渐有成为楷模的可能。
教练的心态与技巧领导要有教练的心态与技巧。管理者要做教练式领导，通过培训、激励、反馈等手段，充分发挥员工潜能，让员工去“赢”（成功与成长），而不是做家长式领导，也不是做运动员（替代下属做下属的事）。作为教练的管理者，不仅要培训下属，提高其专业技能，更为重要的是改变其观念和心态，从而激发员工的工作热情。为此，公司要求管理人员工作再忙，也要抽时间定期与下属总结过往一段时间的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效表现，肯定成绩，指出不足，解决困难，定下目标。每次教练式谈话后，员工像刚充满电一样，信心倍增，干劲更足。教练式领导，摒弃传统的、机械的、等级式的管理，把激励和指导的功能发挥到极致。aihuau.com高“信”的氛围充分授权的前提是高度信任的氛围。要发挥员工的潜能，就要充分信任员工，只有高度信任，才能坦诚沟通，减少管理成本，提高效益。南方李锦记董事长李惠森给其他同事打电话从来不问“你在哪里？”或者“你在干什么？”而第一句话就是“打扰你吗？”或者是“方便吗？”另外，公司对经理层以上的员工实行目标管理，取消考勤，这样各级员工都不是以下班时间来衡量自己，而是以目标和结果要求自己。信任的力量，从中可略见一斑。选对人才对管理层的考核，不仅是考核他本人的绩效，而且有一个“点将分”，即要看其下属的绩效。这从体制上要求领导选对人才。公司选人不仅仅看一个人的专业能力是否胜任，也注重一个人的性格与人际技能是否合适，更注重一个人的价值观是否与公司的核心价值观相符。李惠森提出“找人80分以上，做事90分以上”的原则，即聘用人宁缺勿滥，一定对他有信心、有把握，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部与业务部门都要满意才行。充分授权有了人才还不行，要想充分发挥他们的才能，就必须充分授权。让员工“爽”，不是让员工不做事或少做事，而是让他们干得痛快，觉得充分发挥了自己的潜力并得到认可。充分授权，就是要授予各级员工尽可能多的权限，并做到责权结合，让管理者从事务性工作中解脱出来，有更多的时间思考方向性、策略性的问题，让每一级员工可以“拔高”自己，站在更高的层面思考工作，员工自然而然得到锻炼和成长。李惠森在公司有句名言：“能自己不管的事尽量不管”。这就充分反映了其对下属和员工信任的心态，宽宏的度量。高效的团队充分授权的目的就是要打造一个高效的团队。南方李锦记对团队活动的重视，不像一些企业赶管理时髦，只停留在“提倡”层面，而是真正投入资源，探索一种有效的团队建设模式与平台。南方李锦记创造了三个具体的沟通工具，即背景分享、强弱项分析和残酷的现实。一开始，通过大家分享背景来达到彼此了解的目的。如向团队成员介绍自己的家庭、学习、工作和爱好，以及自己难忘的事情。通过强弱项分析，可能增强自我了解以及对同事的了解，一方面相互之间可以取长补短，另外可以避免许多误会的产生。有了这种彼此信任的氛围之后，开始进入“残酷的现实”这一环节。让团队成员相互指出缺点，并提出改进建议。过了这三个磨合阶段后，一支高效有战斗力的团队也就形成了。共同的目标一个团队的形成必须有共同的目标，共同的目标就像黏合剂，把员工紧紧团结在一起，形成合力。但目标是悬在半空的，公司将使命变成一步步具有挑战性并可达成的目标。在使命的指引下，南方李锦记制订一个个五年发展计划，然后将五年计划分解成公司年度可量度的成绩表，成绩表又分解成部门目标和经理级及以上管理层的KRA（Key Result Area）。在制订南方李锦记五年计划与年度目标时，管理层尽量让员工和业务伙伴共同参与讨论，以增加他们对目标的拥有感，做到“心一致，行动一致”。南方李锦记年度目标实现后，员工就相应地享有年终分红，目标超额完成，分红就超额发放。每年，南方李锦记都要以核心价值观检讨人力资源管理制度。除了根据人力资源市场的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬情况，结合员工个人表现进行调薪外，每年也对公司福利制度进行检讨。检讨的原则就是是否体现“思利及人、以人为本、高信高效、共享成果”等核心价值观。 管理层必须以身作则，身体力行地实现公司核心价值观。“思利及人就是凡事都要考虑对方的利益，从对方角度出发，看待与处理事情。我们在人力资源工作中经常要站在员工、应聘者的角度，设身处地地为他们着想。”这是李惠森自己的一句心得。南方李锦记为员工提供了非常全面又具人性化的福利， 除了这种物质上的成果共享外，还与员工和业务伙伴共享成功的成就感。例如公司每月在汇集会上公布公司成绩表（公司主要目标完成情况），达成或超额完成目标，即共同庆贺；没有完成，就检讨原因继续努力。更重要的是，公司为员工和业务伙伴不断提供发展的机会，将公司目标与个人事业目标紧密结合，演绎着管理实践中最具激励效应的手段。与南方李锦记类似，“2005年度CCTV中国年度雇主调查”上榜企业，如联想、海尔、爱立信、万科、STARBUCKS、百度和阿里巴巴等，他们的员工，是快乐的员工；他们的企业，是快乐的企业，是能给员工成就感和归宿感的企业，是老板和员工之间、员工和员工之间相互尊重、互相信任的企业，是人人是人才、赛马不相马、人尽其才、公平竞争的企业，是重视业绩表现、重视员工个人发展的企业。从这些企业良好的发展中得到的另一个启示是，一个快乐的企业也是有竞争力和发展力的企业。 然而，正如同能上榜的企业只是少数企业一样，在大多数的企业——2激情缺失是一种普遍状态高达60%的比率，显示这是一个重要且应该得到立即关注的问题。近期在北京、上海、广州三地进行的一项调查显示，被访者中有61.8%的人明确表示 自己工作并不快乐。一个士气低落、人心涣散的企业，能够在竞争中保持基业常青吗？员工的快乐哪里去了？北大国际MBA针对中国中高层主管的一项调查显示：53%的被调查者表示今后两年内可能离开公司，有49%的人认为自己企业的高层领导者素质不高，78%的人认为企业没有为其提供一个很好的发展平台。调查数据来自于当前企业中的中高管理者，他们的不满暴露出中国企业所面临的人才流失窘境和人才管理的缺陷。通过调查分析，北大国际MBA认为，影响中高层管理者流动的重要因素，主要有五点，第一个也是最重要的是企业一把手的领导力和领导风格；第二是公司内部的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和组织气氛；第三则是公司有效的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评估体系；第四是职业经理的培训和职业发展规划平台；最后一点是外部因素即市场、产业、技术竞争对人才管理的影响。当我们把视野从中高层扩大到整个企业时，这些结论依然适用。2005年，深圳一家onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源调查机构发现，目前75%以上的员工跳槽并不是因为待遇问题，而是不快乐的“工作体验”。这种“工作体验”包括领导的认同和赏识、职业发展的空间、工作环境和灵活的工作安排等各个方面。一项全球调查也得出了相似的结论，美国人力资源管理权威机构——World at Work组织（WAW）曾经在世界范围内，邀请AC尼尔森公司开展了一项主题为“最佳的工作场所应该具备何种条件”的专项调查，结果发现，“企业理解我对工作的期待”、“具备我正常工作所需要的材料及设备”、“公司的使命和目标使我感到我的工作很重要”等12项条件，成为300多万名普通员工和20多万名经理人员的共同选择。而这些，正是国内的大部分企业特别是中小企业所忽视的。一家企业的风格，在很大程度上是一把手的风格，企业最高管理者，决定了企业的政策与机制，以及未来走向。如果您确定您的企业是一家欠缺快乐因子的企业，如果您确定您的员工正因为工作而郁闷不已，那么企业高管的第一要务就是——
3高管自检高明的雇主方能造就快乐的雇员，快乐的雇员才能造就企业的未来；要想创造更好的绩效，雇主们都要努力成为营造宽松工作环境的专家，使雇员们“工作并快乐着”。企业是否有激情，更多的取决于领导者而非员工。一、员工是“社会人”而非“经济人”在此，我们有必要提及在管理学发展史上占有重要地位的“霍桑实验”。霍桑是一家专门制造电话机的工厂，设备完善、福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产效率一直不理想。1929年，哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到霍桑进行了一系列的考察与研究，结果发现：原来假定对工厂生产效率起影响作用的照明条件、休息时间以及薪资待遇与工作效率的相关性很弱，工厂内的群体气氛和工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度反而较高。换言之，职工士气、生产效率主要取决于职工与管理人员以及职工与职工之间的关系是否融洽等心理环境，而非工作条件等物理环境。这一结论具有相当的震撼力。1933年，梅奥撰写《工业文明的人性问题》一书，并提出了与古典管理大相径庭的理论：不能忽视员工的心理尤其是快乐状况，不能简单地把他们看成是理性和逻辑化的“经济人”，而应将其看做“社会人”。“当机器越来越像人的时候，人不能越来越像机器。管理是任务，管理是原则，但管理本身也是人。”那些只关注销售额、利润率，但从不关心雇员的士气、人际关系与职业发展的雇主们应该深思除了有竞争力的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系外，还须在创新企业文化和营造组织氛围方面下一番功夫。即使在同一家公司，在相同的薪酬体系下，仅仅因管理层采取不同的管理手段，员工之间的绩效便有惊人的差异。毕竟，所有的员工都希望受到尊重，希望在社会认同、自我实现等高层次需求上得到满足，而不仅仅是获得优厚的物质待遇。“霍桑实验”提醒我们，高明的雇主方能造就快乐的雇员，快乐的雇员才能造就企业的未来；要想创造更好的绩效，我们的雇主们都要努力成为营造宽松工作环境的专家，使雇员们“工作并快乐着”。管理者必须创造一个良好的工作氛围，良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。二、管理者的品质对企业领导者而言，品质、品德、品格、诚信都会影响到员工的忠诚。一位受到下属信任和追随的企业领导者必然会在以下几个方面表现优秀的品质：第一，诚实、正直的品德和性格；第二，优秀的决策和明晰的判断能力；第三，表里如一，说话算数，得到下属的信赖；第四，保持开放的心态，倡导开放的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，鼓励员工交流、分享；第五，要求下属忠诚的同时，也对下属保护、忠诚，出现问题之后主动承担责任。在我们老祖宗遗留下来的优秀遗产《孙子兵法》中就提到，一个优秀的将军应该具备五个要素：智、信、仁、勇、严。“智者不惑”，知识的力量是无限的，能够影响一批追随者；“无信不立”，只有诚信的人才能带领团队前进，并使下属对其保持足够的信任度；“仁者无忧”，一个领导者对下属无仁爱之心，武断专横，追随者也不会对组织忠诚，必定在短期内离开；“勇者不惧”，一位领袖的勇气，特别是在企业遇到困难时所表现出的大无畏精神，对下属具有巨大的影响和吸引力；“严以律己”，领袖不能“对人马列，对己自由”，以身作则的领袖往往对下属充满宽容心，这是企业留住核心人才的必要条件。畅销书《最受欢迎的雇主》作者弗兰克林认为，最容易影响人才离职的领导作风是：◇公司具有不公正的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系；◇公司领导风格让下属恐惧；◇形势不明的情况下，领导缺乏方向；◇领导被庸才簇拥，优秀人才遭到冷落；◇领导没有承诺，经常给员工开空头支票；◇领导总是把自己的利益放在第一位，公司和员工的利益放在第二位；◇领导看不起下属，认为下属是“二等公民”；◇对业绩突出的员工缺乏表扬和鼓励。在这8个主要原因之中，领导者的自身品质竟多达5条，要想重振企业内员工的激情，领导者需要在人格魅力方面狠下功夫了。三、员工是否生来具有激情1、从招聘做起，激情不可培养富有激情的员工能为公司带来意想不到的价值，富有激情的团队及企业文化是企业最有力的竞争武器之一，也是竞争对手最难抄袭、最难克隆的。这一点，几乎是世界所有优秀企业的共识。要让团队有激情，首先是要有激情勃勃的员工，这要求企业在选人时，就要从员工自身品质出发，选到富有激情的优秀人才。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种体现，是自身品质、精神状态和对事物认知程度的一种外化表现，如果没有这些做后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训，肯定是不行的。2、激情来自自身潜质一位onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源专家谈及激情问题时，生动地以《西游记》中的猪八戒为例加以说明：唐僧师徒四人所组成的“团队”，愿景可谓非常明确，就是要抵达西天取得真经立地成佛。猪八戒好吃懒做、天生愚钝、贪恋女色、遇到困难就要求散伙，他在取经这个“战略”上没有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中颂经，对“团队”进行时时提醒、不断教诲(培训)，亦对八戒不起任何作用。孙悟空以金箍棒进行武力威胁，才得以一路督促他配合大家最终完成使命。由此可见，一个人工作的激情更多地是来自于自身的潜质，如自我成就感、自我创新、自我超越等内在心态，后天培养充其量只是锦上添花。3、选人至关重要现实世界中，无论是国内企业还是跨国公司，他们在选人时，更多看中的是被招聘人员综合素质的高低和个人未来发展潜能的大小，譬如良好的职业操守、诚实正直、创新精神、积极主动性、工作的韧性和工作激情、良好的领导才能和团队合作精神等。美国西南航空公司就认为，要培养富有激情、能够融入公司以客户服务为中心的文化的员工，从招聘时就必须严格，该公司的用人哲学是“态度最重要，本事靠培训”。隶属于世界500强英国翠丰集团的百安居，在雇佣员工时，非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理，是否有能力和激情承担起更大的挑战，他们认为，只有这样的员工，才能支持百安居的长期发展。摩托罗拉的“激情5E法则”，则更直接地诠释了员工激情是潜在的基本素质——◇Envision：对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬(激情的动力)；◇Energy：要有创造力，并且灵活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共同进步(激情的创造力)；◇Execution：不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性(激情的表现力)；◇Edge：有判断力、是非分明、敢于并且能做出正确的决定(激情的果敢判断力)；◇Ethics：品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作精神(激情的道德力)。总之，靠培养和培训来获得员工和团队激情是不现实的，培训是对技能起作用，而激情则是一种心理内在固有的基因。员工能不能拥有激情，拥有多大多持久的工作激情，不要期望在后天的工作中进行培训和培养来获得，而是要从选择员工时就着手准备的。比尔8226;盖茨就说过这样的话：在我的公司里，我愿意雇佣有潜质和激情的人，而不是那些有经验的人，经验可以从后天所进行的培训和实践中获得，而从长远来看，潜质更有价值。四、员工是否被信任和被授权1、不信任是最大的成本美国管理学者波特认为，人的感觉是非常重要的，信任在任何时候都是最重要的东西。当一个团队或组织超过一个人时，信任就变得尤其重要。在今天，信任可以说是许多团队成员之间唯一的联合基础，而这种基础是管理成功的保障。无论何时何地，信任度都拥有非常重要的实用价值，信任是社会系统里很重要的润滑剂，它的效率极高，为人们节省许多麻烦。当我们想象一个没有信任的世界时，信任的重要性就凸显出来。在这样的世界中，每个人都会逐渐变得喜欢怀疑一切，轻则使人们之间变得冷漠，重则使人们之间充满敌意。在没有信任的世界里，领导者被认为是自谋私利和独断专行，几乎没有人愿意听从他们的领导。在这样的世界中，人们更愿意单独工作或以家庭式的团队工作。团队的运作若缺乏信任的关系，就得依靠更多的规章制度与惩处办法来作管控。从而耗费更多的成本。《第五代管理》作者查尔斯8226;Ｍ8226;萨维奇也认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会窒息科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加；它们不是管理成本，却会因内讧而使管理成本加重。日本松下集团从来不对员工保守商业秘密，企业招收新员工的第一天，就对员工进行毫无保留的技术培训。有人担心，这样可能会泄露商业秘密。松下幸之助却说，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，导致员工在生产过程中不得要领，必然会带来更多的残次品，导致加大企业的生产成本，这样的负面影响比泄露商业秘密带来的损失更大。而对于以脑力劳动为主要方式的未来企业如软件业其生产根本无法像物质生产那样被控制起来，信任也是唯一的选择。2、通过授权为员工提供更加有趣的工作然而在企业里，多数领导者都不放心权力下放，除了不信赖员工能力外，也害怕面对、承担失败的后果，所以，不管大小事情他都视为攸关企业存危，全部往自己身上揽，结果领导者累得心力交瘁，员工则对工作缺乏关心和热忱。一旦领导者垮掉，整个企业就会立刻陷入群龙无首的情形，没有人可以出来作决定，这对企业而言是多么可怕的一件事！领导者必须明白，有效授权对领导、员工都是大有利处的事情。领导者唯有授权，才能让自己和团队都获得提升：领导者才能从令人焦头烂额的日常事务中脱身出来，有更多的时间去作更重要的决定及思考企业远景方向，而员工则从被动的执行，培养为具有判断、创新能力的人才，并发挥高效的执行力。在明尼阿波利斯的圣保罗希尔顿酒店产生了“尽管去做”!(JustdoIt)——一种有趣的员工授权方法。他们允许员工去做任何使客人满意所需做的事。这个实践最早开始于前厅，缘起于员工们对在解决客人关注的事情时传统的延迟决策体系感到失望。一些主管犹豫于推行这样的实践将危及到他们的权力。员工们则担心所做的决定会被事后批评。经理举行了前厅部员工会议，宣布任何人当即解决问题都不会被责难，总经理支持了这个实践。酒店在两个月内就看到“客人意见卡”上反映出的巨大改进、正如推动这项“最佳实践”的辛普森经理所观察到的：“授权使员工在对客交往时散发出充满信心的能力，这反过来让顾客自信留在酒店将是对这种信心答谢的体验”。 里兹-卡尔顿酒店(TheRitz-Carlton)的所有员工都有权力在2000美元的范围内尽可能去满足客人的要求。“员工自己决定什么时间、怎样在他们认为合适的钱数内，来取悦一位不满意的客人，或给重要客人一个惊喜!”“通过授权为员工提供更加有趣的工作”，所以员工被授权后不会抱怨反而增加了对工作的满意度。因为授权对那些充满成就感和渴望得到发展的员工是莫大的鼓励。在授权的尺度上，上海复星集团董事长郭广昌的态度非常让人敬佩，在最近中央电视台的大型节目《赢在中国》中，他认为，只要不影响企业整体运作、不会造成企业无法弥补的重大损失，都可以完全授权给员工，任其去发挥，即使真的失败了，但从onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的角度来说还是非常划算的，企业可以因此拥有最难能可贵的员工忠诚度，以及员工的快速成长。五、员工是否在享受“参与的快乐”员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。美国的瑞珀特教授曾经做过一个企业调查，结果表明，当员工认同战略决策时他们的满意度最高，当员工实际地参与战略决策的制定时他们的组织参与度最高。为什么有这种结果呢？瑞珀特教授解释说：“企业的普遍做法是：关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。这无疑是企业成功的主要障碍，因为员工的参与是企业战略能否贯彻的关键。”员工参与决策，不仅在经营管理方面，可以化消极的服从为积极的参与，从而得到员工积极而真诚的配合，使员工对“自己的决策”时刻保持责任感。在经营决策方面，领导者通过让员工参与决策，可以得到集思广益的效果，有助于企业做出明智的决策。20世纪70到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。1980-1982年，3年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题。亨利8226;福特二世接管福特公司的十年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。其中最重要的一点，便是小福特牵头制定了一项“雇员参与计划”，“参与计划”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。对职工抱以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离。职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“参与计划”的实施，迅速激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。小福特经常强调要认真倾听职工意见，他认为，工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。“参与制”不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着。实践证明，一旦员工参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。六、企业是否“投资于人”1、多一点关爱。关爱员工不是嘴上说说，而是要真心实意。佳木斯联合收割机厂1997年7月与美国约翰迪尔公司合资，美方一位女工程人员在酸洗车间看到工人只是戴着简易的口罩进行有毒作业，而车间周围的树因为受腐蚀已经枯死，就要求将工人的口罩改为防毒面具。随行的中方管理人员由于对酸腐蚀认识不足，就随口应付她说，你们美国才有那玩意儿，中国没有。没想到，这位女士回国后不久发回一份传真，让中方管理人员着实尴尬了一回。这位女士在传真中写道，她已经了解清楚，美国总厂使用的防毒面具正是中国某省一家企业生产的，具体地址附上，请速购买。这种对员工的真心关爱，使一个长年亏损的企业，在第二年就盈利3000多万元。2、多一点亲情。一张精美的明信片，几句祝福的问候语，在员工生日时奉上，将会给员工极大的心灵抚慰。员工客人来访时，你赶紧放下手头工作，热情接待，比自己的客人还亲，并亲自给宾馆打电话安排其食宿，当面赞扬员工的工作业绩，员工心里喜洋洋，面子十足，第二天就会以十倍的工作热情回报你。年终时组织一次员工亲属年会，感谢亲属一年来的支持与关心，汇报一下公司的业绩及来年的目标，一餐便饭、一封感谢信、一份小礼品，员工亲属的心都热了。3、多一点微笑。微笑是冬天里的一盆火，令人愉悦。一位商店里的人事负责人说，他宁愿聘请一位小学未毕业的女职员，前提是她有一个可爱的微笑，也决不雇用一位面孔冰冷的哲学博士。上司要获得属下欢迎，就必须会微笑；上司要使属下效率高一点，也必须多一点微笑。上司有了微笑，就表示对属下喜欢，就证明对属下工作有了肯定。一旦没有微笑，属下就会感到紧张，就会感到缺乏向心力、牵引力和凝聚力，工作就很难做出成绩。即便属下出了点差错，上司也要微笑，因为笑容能使属下恢复自信，更感到上司的关怀与温暖，会用功绩来弥补差错。4、多一点倾听。对员工提出的建议，微笑着洗耳恭听，记录在册，即使对员工不成熟的意见，也要耐心倾听下去，并给予解答。员工好的建议与构想，张榜公布，给予奖金。奖励一个人，激励上百人，整个员工队伍的干劲就被调动起来了。5、多一点称赞。“人人都喜欢称赞”。美国历史上的伟大总统林肯曾这样说：“人类本质里最殷切的需求是渴望被人肯定。”美国口才学家威廉8226;詹姆士说：“人性最深刻的原则，就是恳求别人对自己加以赏识。”美国钢铁公司首任总裁夏布曾说：“促使人将自身能力发展到极限的最好办法，就是赞赏和鼓励。”他同时还指出：“来自长辈或上司的批评，最容易丧失一个人的志气，我从不批评他人，我相信奖励是使人工作的原动力。所以，我喜欢赞美。如果说我喜欢什么，那么就是真诚慷慨地赞美他人。”称赞是激励员工工作的动力，哪怕只是一句简单的赞语，都会使人感到无比温暖。6、多一点奖励。奖励是称赞的深化。高明的管理者对属下的劳苦功高决不会仅仅停留在空谈上，而总是会给予奖励。及时的奖励如同空中加油机，否则，错失良机的后果远比不加油糟糕。7、多一点培训提升。排名全球500强之首的美国零售帝国沃尔玛，被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。沃尔玛在各方面鼓励员工积极进取，为每一个想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一个一试身手的机会，先做经理助理，或去协助开设新店，如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。因此，沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司提拔起来的，这使沃尔玛公司员工的热情高涨。欧莱雅每年在全球招聘1900名管理层人员，其中46%是刚刚毕业的大学生，10%的人具有初步工作经验。在人才大战越演越烈的今天，欧莱雅已将职员的招聘作为其经营战略的重要环节，并同全球110个知名的院校保持着紧密的合作。有“法国第一商校”之称的巴黎高等商业学校(HEC)近25年来为欧莱雅输送了大量高水平的工商管理人员，该校还将欧莱雅的市场营销战略作为教学内容之一，欧莱雅也为他们的学生提供了大量来总部实习的机会。除了招收一流的人才外，让年轻人完全融入整个公司的经营运作体系才是欧莱雅用人之道的最终目的。为此，欧莱雅的历任总裁均强调，要在公司内部营造一种“家庭氛围”，让新入门的年轻人尽快成为家的主人。欧莱雅中国分公司在短短的5年中从100人发展到3000人，这在很大程度上归功于“大胆启用青年人”的人才战略。针对中国年轻人对法国公司管理方式和跨国集团经营战略缺乏了解的现状，欧莱雅在培训中国雇员方面投入了巨资，中国分公司的受培训比例高达39%。 对于年轻人在培训后离职是否给公司造成损失，欧莱雅不希望用合同的形式将人“捆绑”起来，而是要使公司的每一个岗位都具有吸引力。“如果一个有前途有才干的年轻人要求辞职，这的确是令人遗憾的事情。但是，应该对此进行检讨的是我们自己而不是他。”欧菜雅认为，如果由于担心这种情况的发生而只雇佣具备相当工作经验的人，甚至放弃对青年人的培训，这是极不明智的做法，因为青年人的第一次在职培训往往会对他未来的工作产生很大影响。雅芳（中国）有限公司相对于许多制度性很强的外企来说，是个很“人性化”的公司，非常注意投资于人：1．保留人才下本钱：雅芳在1998年由直销转型时，曾一度陷入危机，为留住人才，在寻求解决问题的方案同时，公司引入住房福利并为关键员工提供优厚onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬。这使它在最艰难的1998年，人才流动率只有14.9%，保持了在人才市场上的竞争力。2．投资于人不悭吝：雅芳对刚毕业大学生的培训长达1年，而见习人员的培训也有6个月，通常送他们到国外学习EIBS和其它各种MBA课程，亦可选择攻读其它与工作相关的课程，费用全部由公司支付。3．奖励成绩不小气：雅芳对员工的奖励在业界是罕有的，每年评选全球销售奖得主和CEO奖励计划得主，最高奖金相当于3年的工资，这在人才市场上颇具竞争力。七、重新审视激励机制关于激励的讨论非常之多，大家也都耳熟能详，如马斯洛的需要层次理论，麦格雷戈的X理论与Y理论，山姆的期望理论以及赫茨伯格的双因素理论，我们在此不再赘述，只将企业在实施激励时应注意的要点列出来，以供读者常读常新之用。1、激励的公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，现在都变得不管用了。2、激励的公正性许多企业处理问题不公正，结果不该走的人走了，该走的人没走。要做到公正，正确评价是第一位的。3、激励的系统性一个多方面、多层次的激励机制其内容可能包括：工资激励、奖金激励、福利激励、期权激励、形象激励、理想激励、目标激励、榜样激励、培养激励、兴趣激励、环境激励、组织激励、奖惩激励、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效激励、荣誉激励、尊重激励、信任激励等等。激励的系统性原则要求我们不仅要重视其中的各个因素，而且要重视各个因素之间的协调配合。激励是一个系统工程，讲究对人的行为的进行全过程的激励。如职业发展机制、人才生长机制、人才评价机制、利益驱动机制、双向选择机制、竞争上岗机制、市场调节机制等，管理者应对所有激励行为进行调节，使其朝着有序、有利、有效的方向发展。4、激励的适应性俗话说：“量体裁衣”、“对症下药”，由于不同层次的员工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一种激励方式，第一，没有相同的员工；第二，在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的人应当具体分析，采取不同的激励方法。5、激励的效用最大化一项激励措施，其手段和方式不仅要有利于企业的短期利益，更要有利于长远利益。6、激励的创新性人的需求是不断变化的，激励方式也应不断创新。如精神激励、物质激励、个体激励、榜样激励、竞争激励、压力激励、目标激励、情感激励等，应不断有新内容，新形式。八、企业是否是“令人震撼的公司”2006年6月8日，深圳市神舟电脑有限公司正式宣布，即日起符标榜先生出任公司总裁，推进神舟电脑全球业务成长计划。消息甫出，立即在业界荡起轩然大波。因为符标榜可谓“来头不小”：符此前是戴尔中国区总裁，主管戴尔公司中国大陆及香港地区业务。2002年符加盟戴尔，去年10月离任。在他任职戴尔中国公司的4年半时间里，领导戴尔中国公司取得前所未有的成长与发展，营业收入增长了三倍，市场份额也翻了一番。非但如此，他还曾在Gateway、惠普等世界一流企业中长期担任高管。那么，是何种原因导致符选择加入神舟？又是何种原因让离任之后的符重拾创业的激情？在6月8日神舟为此专门召开的新闻发布会上，符坦言：“吴总对我的信任以及神舟所给予我的平台、环境构成了对我最大的吸引力，也使我重新焕发了巨大的激情。”而在此之前的2005年7月，微软前全球副总裁李开复就做了一回先行者，其转投Google并担任其全球副总裁及中国区总裁，这一举动不仅引来微软的大动干戈，也让业界人士深感震惊。同年7月25日，在接受媒体采访时李开复坦言，自己跳槽是因为“Google的激情魔力令我震撼”。“我已经为Google工作了三天半，每天遇到的细节都不断地提示我，这是一次正确的选择。”跳槽到Google是因为这家公司的文化与他个人的价值理念更加契合。李开复说，加盟Google实际是受了他很多朋友的影响。他发现他认识的一些资深研究者和科学家去了Google后，以前憔悴的面容消失了，变得充满了活力，而且还把工作当成一种享受。延伸阅读神州数码：以激情迎接“ERP风暴”神州数码管理系统公司由神州数码与台湾鼎新电脑于2001年12月在上海合资组建。成立伊始，公司便致力于成为中国制造业ERP第一品牌。时至今日，公司总经理刘传信先生说：这一目标已经成为现实。他同时也表示：“当然这还只是我们目标的第一步，因为中国市场还远未到‘ERP风暴’爆发的时候。我们现在所要做的就是做好体系、人员方面的建设，准备迎接‘风暴’的到来！在这一个过程中，如何保持工作激情便显得相当重要。”激情与动力的来源联想的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化中有著名的“三心”之说，即责任心、上进心、事业心。而承继了联想血脉的神州数码管理系统公司更是将“三心”列为员工的必备素质。“这‘三心’是逐层递进的，责任心是每个员工都必须具备的职业素质；而上进心则保证员工保持昂扬的斗志、奋进的状态；事业心则更进一个层次，有事业心的员工会把公司当成自己的家，把公司的事业当成自己的事业，这一点对企业高管来说尤为重要。现在看来，这种企业文化显然已经影响和带动了绝大多数的员工，激发了大家的激情。我们认为：这‘三心’是公司员工工作激情的出发点也是归宿点。”没有天花板的舞台“神州数码是一个不会埋没人才的地方。对于每一位员工来说，这个舞台是没有天花板的。”当谈及员工个人发展时，刘传信显得相当自信。这样的自信背后，应该有神州数码的管理、激励机制作为“后盾”。神州数码有一整套完善的员工考核评价体系，比如著名的“360度考核”。这样的考核，每半年即会举行一次。据刘传信介绍，每次考评通过细化、量化各种指标，其结果表现为自优至劣的ABCDE五个等级。评为A级约有10%，而评为E级的则大约占5%~10%，这样既保证了优秀人才能够脱颖而出，获得加薪、晋升等机会，而且让业绩、态度均不佳的员工无处遁形。“通过这种考核体系，有能力的员工就会有‘出头之日’。我相信：有这样的机制，员工的激情应该能得到最大程度的激发。”刘传信说。 从未曾动摇的信念当记者提及刘传信本人如何保持工作激情时，他表示：“工作中的困难与挫折，我相信每一个人都会遇到，关键是以什么样的心态去对待。我来神州数码11年，来的时候正是ERP项目导入期，遇到棘手的事情很多，但我最终挺过来了，这也就是你们所提的保持工作激情吧。我个人的体会主要有两点：一是我对ERP项目的发展前景自始至终是看好的。这个信念从来未曾动摇过，也支持着我过了一道又一道‘坎’。二是当遇到困难有情绪时，必须寻找一个宣泄的渠道。比如说，可以发展一些正当的兴趣爱好等。”可以看出，刘传信显然找到了常保工作激情的“秘诀”。延伸阅读授 权 9 要1.完整计划授权在授权前，主管必须先评估自己的工作内容和职责间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，防碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？ 主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评估、管理员工）。将其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。2.谨慎选择授权的对象授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，主管必须对所有员工的技能，以及他们对工作性质的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿完成任务的员工。3.充分解释授权内容确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。主管要说明他之所以授权员工的原因和他对任务结果的预期等，帮助员工从全面的角度了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。4.划清权力界线理清员工能够自行做主的部份，以及他必须向主管汇报的部份。5.设定支持措施例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交，例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，以事先为员工的成功铺路。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。6.做到真正授权授予员工权力和授予责任一样重要。主管应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于主管的个体，所以主管不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。 7.定时追踪进度成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，主管需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短十五分钟，主管与员工可以一起检视当初所设定的目标，防范任务出现问题。8.任务完成后进行检讨主管及员工都可以藉此了解，下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。 9.持续练习授权如同其它领导技巧，每位主管都必须持续练习。具有授权技巧的主管，一方面能够赢得员工的尊重配合，一方面也能增进工作团体的成效。中域通的“激情管理特技”中域通网络技术有限公司是深圳一家专做IT运维外包业务的民营企业，公司成立于2000年2月，短短数年时间即取得了不俗的业绩。日前，本刊记者就如何激发工作激情专访了肖友良先生。面对记者，肖友良谈出了自己的“激情管理特技”。个人激励：“员工发展路线图”俗话说：人各有志，不能勉强。每个人都有自己的理想，那么，如何才能将大家的思想统一起来，为公司服务呢？“我每次招聘人才的时候都要问应聘者自己的职业生涯规划，然后看他们与公司发展目标的契合度。如有想今后自立门户做老板的，我会让他向管理者的角色发展，而如果是想做一个专业水平出色的工程师，我则会让他向技术方面发展。这样，人才才会找准自己的方向，工作才会更有激情。”肖友良说，“当然仅仅这样做还是很不够的，在他们发展个人能力的时候，公司高管会找他们谈心，共同描绘出员工个人发展的一幅路线图，这个路线图有三个标准：一，必须是与公司发展目标相符的；二，必须是符合个人发展状态的，也就是说必须是可行的；三，必须是非常清晰具体的；这样才能具有实在的激励意义。”制度激励：“工分制管理”在管理机制上，肖友良同样另有高招。他甚至结合以往中国农村生产队实施的工分制度，独创了自己的“工分制管理”。在中域通内部，分为若干个项目组，对较小规模客户，中域通会提供上门服务，而针对大客户，公司则派出人员成立驻场项目组。除此之外，公司还设立有紧急援助组，以应付突发紧张事件。所有员工根据个人基本素质、技能都会有一个基本分，然后再在基本分的基础上加奖惩分。比如说客户反馈非常满意加三分，受客户点名表扬加五分，等等。在计算报酬时，则先算出每一分对应的报酬，然后再乘以总分数。而诚信是工分制管理的保证，计分过程如有虚假行为，则公司予以严惩。自实施“工分制管理”以来，客户满意度由85%上升到100%，非常满意的客户由50%上升到90%以上。 目标激励：“没有人能随随便便成功”当被问及肖友良本人有否有过沮丧、情绪低落的时期，肖友良很明确地表示：“我很少有这样的时候。即便事业上稍有挫折，我也仍然保有激情，我最欣赏李宗盛《真心英雄》的一句歌词：“没有人能随随便便成功！”我想这句词可以适合任何创业者。只要看准目标，定下战略，就得坚定不移地走下去，企业家得像信仰宗教一样信仰自己的事业。IT运维外包必定是将来发展的趋势。”那么肖友良的企业战略又是什么呢？用他的话来讲，就是“靠大、联大、做大”。背靠的是IBM，联的是大客户。2001年中域通公司即被IBM公司授予“软件销售与开发合作伙伴”称号，得到IBM在产品、工具、培训、行销与业务计划等诸多方面的支持；2005年与IBM蓝色块车联合设立蓝色块车深圳专业服务站，公司依托蓝色块车在IT运维外包领域的优势，为康佳集团、深科技、深银联、马士基等大客户提供了专业化IT运维外包服务。“IBM的核心竞争力表现在品牌与运作模式上，这方面是中国目前同类公司很难与之抗衡的。”通过与IBM的合作，肖友良得到许多管理与技术方面的经验，也更加坚定了他的信念。毫无疑问，这一点也是激发他工作激情不可或缺的因素。延伸阅读摩托罗拉的激励策略具竞争力的福利待遇摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，摩托罗拉也是为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。建立公正评估制度摩托罗拉公司制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平、为公司多做贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制定，员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月进行一次，部门评估一年进行一次，根据业绩报告表的情况，公司在年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。尊重个人人格在摩托罗拉，人的尊严被定义为实质性的工作、了解成功的条件、有充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或在更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的相关人员。实现开放沟通员工可以通过参加“总经理座谈会”、“业绩报告会”或在《大家庭》报、公司互联网页上畅所欲言反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，也可以与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断促进员工关系，创造良好的工作氛围。 提供发展机会 摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%的是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。目前女经理人数已占到经理总数的23%。
该公司亚太总部还制订了一项新规定，即女性管理者要占所有管理者总数的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。
在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，是因为拿钱多。而在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。延伸阅读Google是一个让我震撼的公司令我震撼的是Google的“新一代技术”和那种对创新的热情我发现Google遍地宝藏。它的技术和产品已远远超过了搜索，而最难能可贵的是每一个产品和网络服务都是“让人惊讶的好”。它以“一切自己动手”的原则，像一个大实验室似的，让公司的计算机科学家能够自己设计特殊软件和硬件，从此尝到“有重大影响力”的感觉。它能够经过新的软件开发模式，使网络具备了可以直接更新软件的能力,不用让用户进行漫长的等待，真正地把互联网服务发挥到淋漓尽致，造福社会，引领我们进入网络时代的新一代。这些新的技术其实是一种新的创新模式，这是我向往学习的。令我震撼的是Google对诚信的执着Google是一个“不做邪恶的事情的公司”。它绝不允许伤害用户的利益，Google的员工也不允许买公司的广告。当我第一天上班的时候，一位新来的同事提出一个“先发制人”的战略。在别的公司，他可能会被认为是天才，但是他周围的人马上说:“这是邪恶的。你希望别人这么对你吗？”然后，他很不好意思地收回了他的意见。这是我向往的一片“诚信”净土。 令我震撼的是Google对大众利益的追求Google上市时，坚决让股民直接买Google的股票，而不是由大投资银行分配给大户的做法，因此得罪了不少投资银行，但是得到了民众的好评。Google 是一个先让用户满意，以后再考虑赚钱的公司，如果不赚钱也没有关系。Google大部分的软件和服务都是免费的，而且许多软件和服务推出多年到今天还没有找到商业模式，但是只要能够帮助大众，我们就会继续地做。这种摒弃“唯利是图”的商场作风，赢得了用户的心，也带给了员工一种社会责任感。这是一种难得的信念，这是我尊敬的。令我震撼的是Google的“激情魔力”我认识的许多朋友都去了那儿。有些是资深研究者和科学家，我发现他们以前的憔悴消失了，他们充满了活力。有些是我的学生，我发现他们像找到了一个梦幻之家，上班像是在享受。当我见到这些人时，跳进我脑海的就是我在第三封信中写的:“当你对某个领域感兴趣时，你会在走路、上课或洗澡时都对它念念不忘，你在该领域内就更容易取得成功。更进一步，如果你对该领域有激情，你就可能为它废寝忘食，连睡觉时想起一个主意，都会跳起来。”这种对工作的热情是让我激动的。 令我震撼的是Google的“自由+透明”每一个人可以自己选择做什么，然后经过大家的兴趣，结合成一个个的团队。每个人想的是怎么为公司好，做出对用户有意义的产品，而不是如何扩张自己的帝国。每一个人都是透明的，没有秘密，没有“三角沟通”。每一个人的目标和业绩都是透明的，在公司内部网络上即可看到。当我第一次见到一批Google的中国员工，他们说他们都在考虑回中国。当我问道，“你老板的队伍只有两三个人，老板不会怕你们走，劝你留下吗？”我看到几十对不解的眼睛，它们像在问我:“难道你不记得我们这里的自由+透明？难道你不认为我们的老板会为公司着想吗？”这种团队的氛围是让我觉得欣欣向上的。（摘自李开复撰写的《Google和中国——追随我心的选择》一文）4员工自检比尔8226;盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。” 比尔8226;盖茨的这句话阐释了他对工作的激情。在他看来，一个成就事业的人，最重要的素质是对工作的激情，而不是能力、责任及其它（虽然它们也不可或缺）。 许多职场人士，在刚刚跨入职场之初，不但干劲十足、激情高涨，而且对自己的职业前途的自我期望值也寄予“厚望”；但一段时间之后，就会感觉到自己简直与机器人一样，工作的激情在逐渐丧失。工作的激情不会凭空产生，也不会凭空消失。当你确实无法让工作激情起来，你不妨从一种更高的视角重新审视自己的工作。1、设法挖掘前进动力 长时间地在某一环境下工作，人们很容易成为技术娴熟的工作骨干，但日复一日地重复相同而琐碎的事务，就有一种被掏空了的感觉，自己无法左右自己的工作。再加上很少得到上级的表扬，或者经常得到不好的评价，这样就很容易会有一种无助感，从而导致工作情绪低落。其实出现这种情绪，主要是因为这些人只知道单一工作，而没有明白自己工作的价值。其实只要在工作中树立起使命感，明确自己要实现一定的价值的话，就能在个人工作中产生前进的动力。Anna的前老板评价，Anna是一个工作态度积极的人。短短几年间，她从一个小职员升任为一家外贸公司的业务经理。照理说，白领丽人Anna是一个敬业的“工作狂”，工作对她来说应当是满足感和成就感的源泉。然而一年多前，她却出人意料地从公司辞了职，重返课堂读书去了。 Anna有这个举动并不完全是因为她不想工作，而是在高强度的工作下，她发现不仅自己的知识被一点点掏空，而且工作经验的增加反而抑制了自己对创造性工作的热情。于是，Anna利用一年时间完成了EMBA的课程，将自己几年来的工作进行一次完整的总结，又学习了第二外语法语。如今，充电之后的Anna兴致勃勃地开始了又一个充满挑战的新工作。 2、努力去“享受”压力 “白领”曾经是人们非常向往和崇尚的职业，不过“白领”背后是辛苦与焦虑，在太大的工作压力之下，人就很容易产生的烦躁和倦怠。 要消除心中的压力，关键就是要看自己的心态，如何对待这种压力。许多职场不如意的人总是习惯于把办公室称为地狱，却从未想过，地狱和天堂只是一念之差，而这正取决于自己的心态。不少人采用的消极办法来对待压力，比方说忍受、躲避、掩饰、找借口等等，时间一长，你就会发现心情变得莫名的疲惫。消极的办法没有增加你的动力，反而在内心深处耗费了你的能量。也许工作本身并不是玩耍，可如果在紧张的工作间隙，适当地通过玩游戏、搞幽默来放松一下自己的心情，是否感到了减压的轻松呢？有些人喜欢在压力中生活，在压力中迎接挑战，觉得那是一种惬意、满足。3、工作娱乐两不误善于安排个人精力的人总是感觉到生活是轻松的，工作是愉快的。为了达到这种境界，你应该对所有的工作都作好计划，并在规定的时间内完成。工作结束后，要充分利用自己的闲暇时间，切忌将工作带回家做。对于个人的进展应该定期进行“标记”，以便让自己明白，目前已经完成了什么，还有什么工作没有完成；对没有完成的任务，应该规划好完成的时间，并在某段时间，合理分配自己的精力，从而使工作、学习、生活、娱乐尽量做到更加有效，而且能够很好地自我循环，自我提升。4、努力让环境“新鲜”陌生的工作环境可以让自己感到好奇、兴奋、新鲜，什么事情都要跃跃欲试，不过逐渐熟悉了工作环境之后，这些心态将渐渐离自己远去，更多体验的是谨慎、见怪不怪、程序化地完成工作任务。长期以往，工作积极性自然下降。为此，你可以想办法为自己创造各种“陌生”环境，让自己好奇、兴奋、新鲜的心态永远存在，让自己感到永远“实在”；除了工作环境，你可以去外部开辟学习充电的各种不同环境，为自己的进一步发展“充电加油”，比方说积极参加单位或者社会的相关培训，努力地争取在各种场合结识专业人士等。5、寻找工作外的成功把自己的爱好和业务活动当做本职工作一样认真对待，并同样引以为豪。今天，许多人只把来自办公室的成绩看成真正的成功，结果这些人唯有事业上春风得意时才会沾沾自喜，而一旦工作遇到麻烦，就感到羞辱不堪。如果你把自尊也系于你的努力之外，工作中受挫时，就容易保持一种积极的态度。6、发挥个性张扬本色在自己工作情绪不好时，你可以通过各种方法来排除它，跑到室外用自己不满的拳头在受气包上、在墙壁上、在小树上肆意打上几拳的时候，你的心情肯定会变得好起来。可以把自己的得失与朋友倾诉，特别是在坏情绪降临心头时，可以先做做深呼吸、伸伸懒腰，再去找一位知心朋友随便聊聊天，聊天之后你的低落情绪就会不知不觉地被迅速消除掉。多想想自己成功或者美好的时光，回忆过去的辉煌以及别人对自己的赞美，可以改善心中的郁闷。听听自己喜欢的音乐，也是放松自己有效的方法，轻松、明快的乐曲总能带自己到快乐老家，不管情绪有多不好，只要听一下自己喜欢的曲子，顿时就能感受到神清气爽。想办法暂时告别工作中的压力，轻松轻松，不仅便于自己发现生活的乐趣，也能为再次做好工作鼓足干劲。 7、把自己看做自由人在朋友们的眼中，陈鹏是一个特别能“折腾”的女孩子。这个生活在重庆的女子总让大家大跌眼镜，实在不能将说话温柔、慢条斯理的陈鹏，和那个常常跳槽、独自出游的“不安分”形象结合起来。 “工作-旅游-工作-旅游”，四年来陈鹏就是按照这个时间表来进行的。每当结束了一家公司的工作，陈鹏便给自己放假，然后出外旅游，短则一两个月，长则达一年。陈鹏说，这是她梦想中的工作生活方式，对待工作，她既可以在工作时尽情投入，又可以在特别不想工作的时候抽身而出。如此收放自如，怪不得这个小女子乐此不疲了。8、不喜欢，SAY NO如果你确实非常不喜欢你的工作并且无法调适，那么你的理想和才能就会随着时间的推移而消失殆尽。这个时候，说NO是一种比较明智的选择，像李开复那样、像符标榜那样，到一片新天地里去寻找激情。
