爱华网本报在上期刊发《雕爷二次创业：用互联网玩法卖牛腩》一文后，引发广泛关注和热烈评论，原因在于雕爷所采用的互联网营销战术给餐饮这一传统行业带来了新玩法。然而，对于VC来说，肯给出4个亿的估值，光有营销肯定是不行的，关键还要看其未来的规模与发展空间。因此，雕爷牛腩的战略定位以及可复制能力就成为其商业模式设计中的关键点，而这正是本期继续关注雕爷牛腩如何创新的一个新落脚点。 定位：学习ZARA做加减法 “学我者生，似我者死”是国画大师齐白石的名言。在艺术上，照抄别人东西是没有出路的，而学习别人思想并创新才能成就自己。 雕爷认为，这句名言用在商业上也是非常适用的。在雕爷牛腩的经营过程中，他除了将互联网行业的营销经验拿来为已所用外，对于餐厅的战略定位以及实操做法，ZARA的重构价值链方式则给了他很大的启发。 所谓众口难调，一家餐厅不可能海纳百川，做所有人的生意。对于如何定位自己的客户群？雕爷的做法是参考ZARA做“加减法”。 “我的核心顾客群一般是两三个人的小聚餐，如果我想赚酒水的钱，就得伺候那些家庭聚会或者商务宴请的客户，这样一来，就把我的核心顾客得罪了。” 雕爷极其热爱美食，但他同时对消费体验又极为挑剔。“中餐的美味特别讲究‘锅气’，比如一条蒸鱼，最好吃的就是出锅后的5~10分钟，而一旦凉下去，美味就差了很远。如果一桌菜里有一条蒸鱼，这条鱼上来后，就不应该马上上其他的菜，而应该让食客有充分的时间来享受这条鱼最美味的10分钟。但是在传统的中餐中，却并不怎么讲究上菜顺序，往往是要么不上，要么一起上。”在雕爷看来，西餐在这方面就比较讲究，顾客吃完一道菜，再上下一道。不过，高档的西餐厅也有很多的不爽，比如菜单没图片、不给客户提供湿纸巾和餐巾纸，只提供餐布等。 在综合上述优劣点后，雕爷将自己的客群定位于和自己喜好相当、而爱好美食且特别注重体验的中产阶段。 围绕着目标用户群的价值需求做到极致，ZARA在这方面获得了极大的成功。ZARA作为一个服装品牌，人们往往将其成功归结于快速反应的供应链、轻库存等。然而在雕爷看来，ZARA实际上重构了服装的价值链。 “假设女装可以划分星级的话，将市场上所有女装划分为一星级到五星级。一星级是地摊货，五星级是国际一线大牌。你会发现，诸如香奈尔、纪梵希等一线大牌所对应的卖场、设计师、面料、生产以及价格都是五星级的，而与之相反，地摊货对应的价值链每个环节都是一星的。在市场充分的竞争后，一星级和五星级品牌都在自己的价值链体系按部就班，一星级品牌想卖五星级的价格或者五星级的品牌想对接一星级的成本都是不可能的。”雕爷分析认为，ZARA的高明之处正在于：围绕着“服装风格时尚变化”这条用户的核心诉求重构了价值链：让用户在顶级卖场中用二、三星级的价格购买了时尚标准接近五星级的产品。 ZARA重构价值链的方式是做加减法。比如减去名星代言、广告投放以及单品的生产量，在品质方面也只是体现出风格，而面料和做工则较为一般。此时，zara大幅增加的是在卖场档次方面的投入，比如ZARA选址往往与国际一线大牌看齐，而且几乎是商场里面积最大的。 “ZARA通过重构价值链，紧紧锁定了自己的用户群：即那些追求时尚和卖场体验，但对价格又相对敏感的人群。而其他诸如不翻单，即时反馈等都是为这个核心用户群的价值诉求进行服务的。”在雕爷看来，要做好一家餐厅，也完全可以借鉴这种思路。 雕爷牛腩做减法体现在很多方面：首先是削减菜品数，比如同一季度，菜单上只有12道菜；另外是削减客户群，比如不让12岁以下儿童进入，不做家庭聚会、商务宴请等此类客户的生意。“很多餐厅的利润来源于酒水，而我们只卖单杯的红酒和小瓶的啤酒，放弃了通过酒水来赚取利润的一贯做法。”雕爷指出，酒水销售的背后，往往伴随着客户用餐时的喧哗，而不让12岁儿童进入也是基于这个考虑。 “我的核心顾客群一般是两三个人的小聚餐，如果我想赚酒水的钱，就得伺候那些家庭聚会或者商务宴请的客户，这样一来，就把我的核心顾客得罪了。”雕爷认为，正如ZARA一样，为了紧紧围绕自己核心客群的价值诉求，追求一线大牌质量的用户肯定是被ZARA所放弃的。 “花100多块钱就可以在高档精致装修风格的环境下吃到港式、西式、法式菜品，享受到安静的用餐环境以及高档西餐厅的服务。”在雕爷看来，自己在这些方面大力做加法，就是为了符合核心顾客的价值诉求。 选址：只选shoppingmall追求高坪效 “ZARA是通过减少库存，提升供应链速度来赚钱，而我是通过提高单位坪效来赚钱，道理其实是殊途同归的。” 雕爷牛腩目前在北京开业的店有两家，正在装修的有5家。未来，雕爷计划在北京开20家店，选址都在shoppingmall里。这种选址策略，正是基于雕爷对市场大势的判断。 “非典后的这10年，是地产疯涨、财富积累的10年，也是消费升级的10年，为迎合消费升级的趋势，好餐馆也快速多了起来。不过，随着地价的进一步攀升，街边餐饮店的空间会变小，新的趋势是往空中转移，而下一步消费升级的趋势是人们在shoppingmall里吃饭成为常态，100多块钱的客单价被逐步接受，这个趋势不是将要形成，而是正在形成。”雕爷预测，从北京的现状来看，哪怕是中小型的shoppingmall，开业仅半年，往往会形成餐饮层排队，而零售冷清的局面。这是因为shopingmall与互联网逻辑异曲同工，流量才是核心竞争力，既然餐饮能够带来流量，未来shoppingmall里会有越来越多的位置将留给餐饮业。 专注于大消费领域投资人王岑也较为认可雕爷的这一判断。已经投资过多家餐饮企业的王岑，如今关注方向是大消费领域。他指出，shopingmall的定位不仅仅是购物，而是生活综合体。由于人们的时间有限，这种一站式解决吃、喝、玩、乐、购的shoppingmall将成为主要业态。一线大城市会布满各种级别的shopingmall，小到社区小型的shopingmall，大到将写字楼联系在一起的大型的mall会布满整个城市，这在西方国家已经成为常态。因此在中国，以家庭、朋友休闲为主要用户群的休闲餐饮也会随着shopingmall的崛起而成为一种潮流。
针对shopingmall里的用户群，雕爷牛腩在定价策略也颇费了一番心思。 雕爷牛腩的目标客群是在shopingmall里逛街或者工作居住在附近的夫妻、男女朋友、闺蜜等。这样的顾客群，随机消费比较多，对价格有一定的敏感度。“在商场里，客单价以100元为基准线，20元一个档，每提升20元就能消灭一批顾客。雕爷牛腩的客单价定位为140~160元，已经摸到了shoppingmall餐饮客单价的上限。”雕爷认为，这样的客单价对于自己的客户群来说，属于“轻奢”的范畴。从长远来看，符合自己主流客群消费升级的趋势，但如果定价再高，就会不利于连锁店的扩张。 在北京，绿茶算得上是最火爆的餐厅之一了，据悉高峰时段排队时长1~2小时是常态。而雕爷牛腩开业两个月，其单位坪效（餐厅平均每天的销售额除以签约面积）便已超过了绿茶。“绿茶单位坪效大约是100元，将太无二大约在60元，而我们是200元。”雕爷告诉《中国经营报》记者，在shoppingmall里，店租等固定成本都是一定的，雕爷牛腩的每天翻台次数是4~6次，和绿茶差不多，但由于客单价是绿茶的一倍，自然单位坪效也就高了。 “ZARA是通过减少库存，提升供应链速度来赚钱，而我是通过提高单位坪效来赚钱，道理其实是殊途同归的。”雕爷表示，在固定成本差不多的情况下，大家拼的就是翻台率，而雕爷牛腩前期烧钱在封测和营销上，就是为了创造高翻台率和坪效。 不开超过300平方米的大店是雕爷牛楠开店的原则。雕爷表示，这基于两个原因，一是超过300平方米，前厅和后厨的沟通就会失控，无法实现按顺序给顾客上菜；另外一个“商业秘密”是翻台率。以晚餐为例，用餐的主流时间是6~7点。但在shoppingmall里，常常是过了8点甚至9点还有顾客上门。如果开大店，过了饭点的零星顾客不足以翻一次台，而小店则还能实现一次翻台。因此，300平方米以下的店从单位坪效上来算，是更为经济的。 有了高翻台率和高坪效，这就为一个餐厅在未来发展连锁计划方面创造了极好的条件。雕爷表示，开业两个月后，好几家shoppingmall的招商部门都找上门来。“蓝色港湾把最成熟的位置给了我们，爱琴海招商部门跟我谈的时候甚至提出位置我随便挑，租金随便给的条件。”雕爷认为，shoppingmall做的是人流量的生意，希望把最能带流量的商户招进来。在这方面，ZARA就是个典型，但凡shoppingmall能将ZARA招进去，就会将最好的位置给它，且租金也很低。 但同时不可回避的是：成熟的shoppingmall租金高，位置也未必好，比如朝阳大悦城店。然而，一旦将流量和单位坪效做起来后，就有了品牌效应，同时在shoppingmall招商中就会更有话语权。“成熟商圈打品牌，不成熟的商圈可以拿到较低的租金，养半年后，随着商圈的成熟，利润就很可观了。”雕爷表示，目前每家店的开业成本都在200万元以上，加上中央厨房的巨大投入，雕爷牛腩在前期将不可避免地高投入。但是从5年成本分摊以及开店数增加的规模效应来看，雕爷牛腩的想象空间还是很大的。正是因此，风投才给出了4个亿的高估值。 扩张：反常规破解标准化难题 “我不请中档的厨师，只请两头的，即最贵的大厨和最便宜的小厨。” “对于传统的餐饮，我是个门外汉。”雕爷坦陈，自己虽然爱好美食，但对于经营餐厅是没有经验的。在传统的中餐厅，其后厨制度从清朝沿续到现在，即传统的中餐厅的后厨是相对独立的团队，一般是师徒制度，老板对于后厨的管理基本无法“染指”。传统中餐厅请大厨不是请一个人，而是请一个团队，而这个团队是共进退的。因此，传统中餐行业常常会发生这种情况：一个大厨一旦辞职，这个餐厅很快就干不下去了。 雕爷明确自己要做的是餐饮连锁，企业的命运可不能掌握在后厨手里。因此，雕爷意识到：必须把后厨的管理“铁板”打破并切碎，将后厨管理紧紧把控在自己手中。 “我不请中档的厨师，只请两头的，即最贵的大厨和最便宜的小厨。”雕爷告诉记者，雕爷牛腩的现场厨房不设大厨，只设学员级的小厨；而中央厨房则是花年薪几十万元从丽斯卡尔顿、博尔曼等五星级酒店里请来的行政总厨。 然而，有意思的是：现场厨房学员级的小厨做的却是雕爷牛腩的主菜，也是唯一的热菜。“小厨做大菜，大厨做小菜”看上去违反行业常规，似乎不太合理，但这却是雕爷牛腩标准化最重要的设计，也是未来连锁经营扩张的基础。 众所周知，标准化是影响中餐连锁规模化发展的世纪性难题。国内大型的餐饮企业多数采取的方式是建立中央厨房，试图通过类似于工业化的生产来解决标准化的问题。然而，中央厨房生产出来的多是半成品，等配送到门店进行二次加工后，往往在口味上差强人意。 在这个问题上， 雕爷形成了自己的一套关于美食的理论：食物里芳香物质有几百种，芳香物挥发到最顶峰时，味觉和嗅觉会感受到食物最美味的时间，而这也是中餐特别讲究火侯的原因。在传统中央厨房里，加工成半成品的菜运到门店二次加热，芳香物质早已挥发殆尽，自然也就没有了美味。正因为此，中餐里做连锁最易成功的是火锅，关键就在于后厨不需要厨师，从呷哺呷哺到海底捞，都绕开了这个标准化的陷阱。 在雕爷牛腩的菜品组合中，主菜只有两道热菜。这两道主菜都是在现场厨房制作的，以保证在美味时限内让顾客享用。而标准化恰恰是依赖水平并不高的学员级小厨来实现的。雕爷认为，“在工业化大生产中，流水线上一个工人只负责一个小部件的安装，但练得多了，出错率就大大降低。你很难想象，一部苹果手机如果由一个工人从头到尾组装起来，质量能有保障？”在雕爷看来，做菜也一样，小厨不需要同时学习100道菜。他们在三个月内只做一道主菜，练得多了，出错率就会接近于零，这也就能保证菜品的标准化统一。 因此可以看到，在雕爷牛腩的产品中，前菜、甜品、沙拉都是凉菜，这些产品不存在热菜的标准化难题，而中央厨房就承担起了制作和配送的任务。但是，也千万别以为中央厨房里花几十万元请来的大厨只是做凉菜的，其实他们是餐厅在连锁扩张中重要的力量。雕爷表示，他请来的大厨们，三分之一的时间是到处吃喝，找灵感；三分之一的时间用在创新菜；其余三分之一的时间用来培训小厨。雕爷认为，创新和培训是未来支撑餐厅连锁化复制的关键环节。 有过众多餐饮业投资经验的王岑表示，自己也很看好雕爷牛腩在O2O上的创新打法。但是他同时指出：餐饮企业不能只玩“一招鲜”，餐饮最核心的本质是要提供“持续的好吃”这个核心价值。在王岑看来，雕爷牛腩还必须在这方面下足功夫。 对此，雕爷也坦陈，自己原先并没干过餐饮，也没有做餐饮连锁的经验，一切玩法均属于尝试，是在“战争中学习战争”。目前来看，雕爷牛腩从整个商业设计上说，大的陷阱是避免了。但是，经营两家店和经营20家店的管理难度完全是不可同日而语的，毕竟规模化的经营更需要集约化的管理，在雕爷牛腩日后不断扩张的过程中，小陷阱肯定会不停地出现，而如何成功“跨越”这些小陷阱，如何实现持续创新和集约化的管理，都将是雕爷牛腩面临的巨大考验。
