爱华网【品牌包销制模式】
抚养权的纠葛，注定危机四伏眼下，翻开各类招商平面媒体广告，琳琅满目的招商信息、满目疮痍的“点金戏法”，还在孜孜不倦的“娱乐”着包销商和受众的眼球，由于市场运行的不规范以及很多厂家恶意进行市场的随意透支，造成了目前厂家好女难觅好人家，包销商则抱怨生产商没有服务和市场支持的背景下，更多的困扰就是厂家短线交易眼光和唯货款意识。由于亲生、领养的纠葛而最终导致的抚养权纷争的案例，长期以来都活跃在人们的视线中。下面笔者就带领大家共同走进两个真实的案例，相信大家会对新品投放市场锁定包销制时，会有萌生更多的考虑。案例1：aihuau.com2004年北京某化妆品公司推出系列功效化妆品进行全国范围招商，招商讯息一经发布，福建市场的包销权争夺最为激烈，正当很多传统的地级代理商就产品定位、市场支持和代理政策等问题同厂家进行反复磋商和沟通时，很快有一位非业内人士的福州老板很快经过两次沟通后，当确认厂家的产品功效没有问题，全面了解了厂家的产品推广计划，进行资金测算后，就表示要确定合作意向，厂家招商经理正在为福建市场的包销权问的人多，买的人少而发愁，一听有人主动愿意签约并按时打款，就喜滋滋的和福建老板签订了代理合同，随后，福建老板按照要求交纳了10万元的市场保证金，很快又打了20万元的首批进货款，就这样福建市场成为了该公司的第一笔进项（货款），次月厂家招商经理也领到了自己的业绩提成。在随后的时间里，包销商从租赁写字楼、装修办公室、组建销售团队，再到市场铺货进行终端销售，期间厂商之间基本没有紧密的联系，除了月末偶而问及市场销售情况和库存产品数量以及是否需要继续订货。而包销商和厂家的沟通和交流也多是停留在，到货产品装箱不够、残损补偿、促销物料以及高开税票等方面事项。就这样沉寂了大约半年时间，终于当厂家开始一再催促和要求包销商翻单订货时，双方的争执瞬间爆发，包销商抱怨库存产品还有15万元之多、怎么能订货，产品一直销售不理想、市场反映不乐观、厂家的支持不到位、库存压力大、资金占用严重以及投资持续亏损等等一系列问题。当矛盾和冲突愈演愈烈的同时，厂家营销总监只好出面进行化解时，迄知福建包销商则态度更加强硬、要求厂家必须要给予市场广告支持，当厂家营销总监说明福建市场属于底价包销市场，厂家已经没有利润空间，不可能再给予其他支持的时候，当福建包销商的退货退款、停止合作以及索要市场保证金的要求被一一驳回后，福建包销商则准备要开始折价抛货，厂家迫于形势、最后没有其他更好的办法，只好同意达成以双方共同快速消化福建市场库存商品为内容的最终协议，这也标志着一场“闹剧”终于曲终人散、宣告收场了。案例2：2003年，由于肠清茶在全国市场持续火爆的销售局面，广东一代理商经过朋友介绍和推荐，很快也签约包销了一家陕西保健品公司推出的新产品“肠轻松茶”在华南市场的销售业务。合作之处，广东代理商按照双方的约定，一次性的付给厂家100件的首款，并为新产品项目设立了新办事处、组建了全新的销售队伍。而后，代理商团队作风顽强、立足于终端、促销先行，广告再跟上的市场策略，为保证各地市场的规模效应，代理商果断采取市场快速预热，不惜投入在不到一个月的时间里拿到了各地市场40%的终端付费陈列和促销排期，在精耕终端、狠抓促销点建设和提升的同时，带有市场测试效用的平面广告有如泄洪般的开始在目标市场进行投放。效果果然不同反响，很短的时间内，产品在重点终端的销售捷报一度频传、局面日趋好转，正当有效扼制住了几轮第一竞品、主要竞品群的终端和促销反击的时候，传来了另外一个好消息，那就是渠道的开发和拓展工作，终于有了突破性的进展，有几家犹豫不决的意向性经销商终于表示同意接受代理商的经销政策、愿意进行签约合作。就在这时，突然终端祸起，有一天拜访终端的业务代表突然打电话回来汇报，说药房终端已经卖断货了，但是却已经从别处低价补过货了，经过双方确认该低价产品为正品后，再与该药房负责人进行沟通知道，该药房此次的进货价格比代理商的供货价格低了2倍。随即，代理商就该情况紧急质询生产商，生产商开始推脱不知情，最后没有办法只得承认――“货是厂家发出的，已经发到货50件，还有100件在路上。”此后，情况不断升级恶化，代理商一面应对终端的纠葛，一面继续同生产商进行周旋，谁知厂家居然讲“这个产品就是要跟风赚快钱的，产品只能快进快出，做渠道批发要比做终端来的快”、“这个产品就算死掉了，没有关系，厂家接下来的新产品会源源不断的推出”，随即更提出了――“代理商只要再订货100件，并保证接下来每月进货订单不少于50件”的要求……就在此时，终端纷纷要求降低供货价格、否则就放弃从代理商处进货。这样过了不到一周时间，出现在同一条街上的终端零售价格变得五花八门、景致斑斓，价格体系的防线彻底从内部决裂了……最后，代理商痛定思痛之余，只好下达了低于当前供货结算价1元的倾销指令，代理商出局了，厂家多赚了150件货款，但是则是以损失和牺牲整个华南成片的市场为代价的。周瑜顾曲，摆脱产权迷离
从上面两个实例，我们转换不同的视角都萌生异样的感触，比如对于第一个案例中，会有感于厂家筛选包销商竟然会如此草率和随性，又会折服于包销商遴选新产品、新项目亦是如此大而化之。再如第二个案例中，不解厂家又是如此的背信弃义、始乱终弃的作为，受到不公正待遇的包销商又是那么的无辜和无助。在这里，还是非常有必要重新提起“周瑜顾曲”这则典故，讲的是三国周瑜的故事，有一日当他在饮酒的时候，琴师在扶琴、弹奏的时候出现了一点点瑕疵和纰漏，由于周瑜平日里音乐素养和造诣非常高，所以醉酒中的周瑜还是马上回头窥视了一眼琴师，虽然没有做声但是仅这一回头，其中的意境已经不言而喻了。
透过周瑜顾曲的典故我们不难明白，只有具备专业水准的修为，才可洞察细微、控制细节。研习两则案例，虽然最后的结果都是以合作失利、导致新品项目上马失败而曲终人散。但是，其中的共性还是有两点，一则，厂商之间对于产品包销、代理的目的效应都缺乏清晰的定位和冷静的认知；二则，包销制模式自身的先天缺陷――抚养权的纷争，决定了产品的市场生命周期不会乐观。首先，透析两个案例，至所以说厂商之间对于产品包销、代理的目的效应都缺乏清晰的定位和冷静。一则聚焦包销商，发现包销商在遴选新产品的时候，主要精力都放在了产品的包装、产品功效、市场政策以及市场保护等环节，对于生产商的背景实力、营销策略、品牌建设以及行业资信都无暇顾及，所以每当在市场操作、市场培育的过程中出现裂痕和其他变数，就会变得矫情无力、没有了最基本的应对措施和方法，更无法接受生产厂家“一女二嫁”的惨痛事实和打击。二则放眼生产商，面对新产品的品牌包销代理制，更多的是忽视了包销商的渠道和终端资源，往往只看重包销商的首单回款和持续性渠道套现，在新产品的市场开发和拓展的过程中，没有了主导和参与意识，完全充当了足球场上巡边员的角色，久而久之由于无法参与到市场的有序管理和市场督导，渐渐地就开始担心被不断边缘化，即而引发的纷争势必导致双方合作的破裂。 二则，揭示包销制模式自身的先天缺陷――抚养权的纷争，必将导致产品的市场生命周期不会乐观。这是因为，如果将新产品比作刚刚出生的婴儿，生产商作为婴儿的“亲生父母”要选择将婴儿过继给作为“养父养母”的包销商，包销商心里又何尝不知道孩子不是亲生的、没有血缘关系，迟早有一天会被别人抱回去的，所以双方的难言之隐、隐忍不发藏在心里，形成了彼此的心理芥蒂，又怎能全心全意把孩子养好呢！历数近年来国内日化行业的“丁家宜”、“可采”都是在包销制模式下成长起来的品牌典范，但是，由于厂商上下游之间的长期分歧，最终都还是没有逃脱“抚养权”魔咒的禁锢，愈演愈烈的矛盾、纷争，导致厂商之间合作的决裂。综上，生产商和包销商至所以接受了品牌托管、包销代理的模式，那就应该遵循最起码的游戏规则。在一定意义上讲，新产品采用品牌包销制模式运行，厂商之间彼此心照不宣，因为大家都明白生产商从资本实力和市场推广能力两个方面至少有一个方面是缺失的，所以才会选择“过继”，但是，厂商之间既然选择了同舟共济，生产商应该坚持诚信、珍视商誉，充分调动和挖掘包销商的潜能和资源，激发协作分工的最佳效应。包销商也不应该动不动重复呐喊着自己的誓言――“市场是我做的，我就这水平……”、“你厂家有本事可以自己来做市场呀，又何必来找我合作……”所以，厂商之间只有确立了阶段性共同发展的目标，互相提升、相互促进，才有可能维持相对稳定的营销盘面，探寻更大的业务增量以及市场空间。再次置身顾曲，曲有缺误，瑜必知之，知之必顾，说明周瑜追求完美、敏感细腻，喝醉酒还能够究错顾曲，证明周瑜已经达到了本能条件反射的极高境界了。最后，借周瑜顾曲寄予厂商，相信彼此一定会“顾”出更精深的感悟来。
