爱华网本刊记者 程海涛对于一个特定的岗位职能，总是有一个业务和职能需求，通过人员进行培训和发展，以使员工能够匹配该岗位的要求，而有时使一个岗位去适合一个个人也会得到很高的价值。企业扩大研发力量就会招聘技术人员、市场经理流失后补充新的市场经理，大多数企业都是先设计组织机构图,根据业务流程来定岗位，再根据岗位来定编制。但因人设岗也开始在中国企业浮出水面。比如当年联想集团分拆为联想集团和神州电脑，其实就是因人设岗的一种方式。从定义上来说，因岗设人是根据业务需要设立某一岗位，再根据岗位需求配置人才填补岗位；而因人设岗则是根据员工能力设立某一岗位，或调整现有岗位的责、权、利以适应员工的能力。aihuau.com对于中国企业来说，因人设岗是否显得有些奢侈？反方：因“能人”设岗终是悲剧潘高峰 易天移动数码连锁有限公司 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源总监
人力资源管理教科书早就告诉我们要依据企业战略制定业务流程，再根据业务流程设计组织架构，然后进行岗位设计、岗位分析和岗位评价，最后进行“三定”：定岗、定编、定员。在真正的现代企业中（天生有体制缺陷的国有企业不在此列），真的有必要“因人设岗”吗？ 首先，企业就像一个有机体，每个职能就是这个有机体里的一个器官，岗位就是这个器官中的一个个细胞，而人的注入则激活了每一个细胞，从而产生了生命和活力，最终表现出来的是有机体的生命和活力，也就是企业的生命力和竞争力。这也便是“因岗设人”的重要性和正确性。而当今中国的很多中小企业，由于本身在很多基础管理工作上就存在诸多缺陷，遇到问题后就只能将希望寄托在所谓的“能人”身上，于是就产生“因人设岗”的念头。而随之而来的“空降兵快速死亡或流失”就是对一做法所带来的结果的最佳诠释。这就像一个天生残缺的人，希望通过移植别人的强壮细胞来使自己变得健全一样荒诞，其结果只能是残酷的“排异反应”！其次，就算引进的“能人”不产生“排异”反应，更可怕的事会随后发生短暂的健康会令有机体忽视自身的不健全而忘乎所以，再次“发病”后才惊讶的发现：根本的问题并没有解决。原来什么样，“能人”走后还是什么样！ 再次，我相信企业“因人设岗”一定是为了留住某些核心人才。而“能人”有四个重要特征：第一，“能人”一定是少数人，因此市场价值自然会虚高，由此所带来的就是企业为了留住“能人”而要支付的超额成本。另一方面企业给予“能人”的特殊待遇又打破了企业既定的游戏规则和原有的均衡，最终导致绝大多数“细胞”的排异反应。其次，“能人”比老板更知道自己是“能人”。而在“能人”面前逐渐丧失“议价能力”的老板与日俱增的“头疼”在所难免，最终还是不得不“割袖断袍”。第三，“能人”通常不太会做人。在中国企业“枪打出头鸟”的根深蒂固的传统文化面前，“能人”在职场上壮烈牺牲是迟早的事。第四，忠诚度再高的“能人”也有坚决离开企业的那一天。因此，“核心人才”就好比“核能”，利用好了就是“核电站”，用得不好就是可怕的“原子弹”。再从另一个角度来分析，就算企业走投无路，不得不针对个别核心员工“因人设岗”，也千万不能反客为主、本末倒置地认为“因人设岗”是真理和主流。相对于“因岗设人”这个大游戏规则而言，“因人设岗”永远只能是个例和非主流。我也相信，没有一个喊着“因人设岗”的企业能做到百分之百的因人设岗，为所有员工提供如此的“个性化服务”。 企业与其花时间考虑如何“因人设岗”来留住人才，不如脚踏实地、苦练内功，有朝一日练就出制造“明星”的机制，“因人设岗”这个“半路杀出的程咬金”也就自然消失无踪了。正方：因人设岗解决人才流失难题客登庸实业(上海)有限公司 人事部主管 贺丽企业因岗设人还是因人设岗，这个问题实则没有一个肯定答案，关键在于企业对其的适应能力，从我这几年从业的经历来讲，更倾向于被许多CHO们否定的因人设岗。从传统的管理的角度来看，因岗设人确实是组织架构设计的基础,但很多企业都有自己的特殊性，并不是说搞个组织架构，定个岗位就能找到合适的人选，往往很多人才是通过在公司内部磨练后才可以达到企业所求。而今各企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争， 特别是一些知识型的企业,人才的竞争更甚。如何留住人才而降低企业的人才流失，这是令HR们头痛的一个问题，也是企业在人资方面面临的一个重大问题。恰恰因人设岗这一组织架构可以解决这个问题。我曾任职的台湾洁庭贸易的组织架构就是典型的因人设岗。其中一位人事职员小A是刚从学校毕业的大专生，性格开郎活泼，跟员工打成一片，员工大多喜欢在空闲的时间跟她聊天，讲出门在外的一些艰辛。一名员工因工作疲劳在操作机器时不小心将食指轧断，以往出现工伤事故，公司怕麻烦总是委外处理，每次委外费用都较高，花了钱往往还不尽人意。而此次的工伤事故出现后，小A表现出其超强的亲和力与沟通能力，受伤员工很信任她，没有吵闹。这次事故也让公司注意到小A这方面的能力，行政部经理建议高层成立劳动关系科，让小A领头，专职负责公司劳资纠纷处理，而且还给她加了薪资。因人设岗既是企业的一门管理科学，也是一门管理艺术。HR往往因为追求完美的组织架构因岗设人而造成组织机构臃肿，人员冗余，无形中提高人力成本。同时因岗设人又使得职位过于分明，往往在实际工作中有很多工作是会不断连带出其他新的工作，这时如果HR或部门主管对岗位职责调配跟不上就会出现工作上的缺失，新的工作就成了无人认领的猴子。岗位职责定位限制了人才的发展，非常不利于调动其岗位工作的积极性，使人得过且过，而因人设岗恰好可以解决这一难题。中立方：“因岗设人”和“因人设岗需结合起来Jimmy 汇丰银行香港分行副总裁原则上赞成因岗设人，这是一个成熟而运行良好的企业所必须的，但当一个企业遇到非常时期时，为应对某一特殊事件、或创业时期就是因人设岗。不过话又说回来，企业或是一个组织内部的都有很多职能工作要做，可根据工作职能任务量大小、责任轻重设定不同岗位或合并设置，主要目的是让需要做的事有人管理与做。所以根据我自己的管理理念, 我想说应该把二者结合起来。对于一个特定的岗位职能，总是有一个业务和职能需求，通过人员进行培训和发展，以使员工能够匹配该岗位的要求，而有时使一个岗位去适合一个个人也会得到很高的价值。情况下使用基于岗位的人员配备方法，有时会有很好的理由需要因人设岗，而有时又觉得因岗设人才是最佳选择。
