爱华网在经过4年的狂飙突进之后，盛大出现了明显的战略收缩的迹象。先是在2005年11月宣布几款网络游戏永久免费；紧接着又在12月宣布放弃销售“盛大盒子”——这个盛大“家庭娱乐战略”的硬件核心，改由战略合作伙伴来制造。
在短短几年之间，盛大从一个微不足道的小企业突围而出，跃升到整个行业的顶峰，当盛大决心攀登第二座高峰、走向卓越的时候，却又以同样快的速度陷入了战略迷茫，现在的盛大正处于转型阶段，这个阶段可能会持续很长时间。我在《小企业大成功》一书中指出，追求卓越的成功企业，最容易迷失在转型阶段，原因在于他们没有认识到“试错”在战略中的价值，没有认识到“试错”在过往成功中发挥的作用，而代之以一厢情愿的所谓“战略规划”。盛大的经历是小企业在初步成功之后的典型经历，他们在从试错到卓越的道路上还会经历多次类似的轮回。
1．资源和风险反向相关
2004年的成功上市让盛大得到了庞大的资源。为了让庞大的资源发挥作用，盛大似乎觉得有“义务”去制定更具雄心的战略，于是，精心构思的“家庭互动娱乐战略”出台了。在盛大的新战略里，盛大决心要走进千家万户的客厅，以网络电视为核心，涉及个人电脑、电视、手机、电影、音乐、游戏、广告、预付费和电子商务九个方面，不仅要做网络游戏，还要做多种丰富的娱乐产品。在这个新战略中，盛大既要做硬件，还要做内容和服务。
其实，决定一个企业应该制定什么样的战略的决定性因素不是资源，而是机遇和能力。资源可以整合，但是机遇是否出现非人力能够左右；即使有了机遇，企业是否拥有能力去把握，也与资源的多少没有必然联系。
盛大开始运营网络游戏《传奇》的时候，几乎没有什么资源，当时的盛大正面对资源枯竭、朝不保夕的状态。盛大为了抓住当时的机遇敢于冒风险，又通过运营上的创新形成了强大的能力，以一流的运营造就了二流的《传奇》，释放出了当时的市场潜力。
小企业在取得初步成功之后，资源增加了，就应该有意识地减少冒风险的意愿，也就是说，企业资源越多，冒风险的意愿就应该越低，资源和冒风险的意愿之间应该是反向相关。这种“资源－风险”结构才是正确的，除了极个别例外，商业史中的绝大多数案例都能证明这一点。
小企业要想脱颖而出，特别需要敏锐的市场判断力，利用速度优势，先发制人。速度快，就是要求企业决策快、下手快，趁那些实力雄厚的大中型企业还在观望、犹豫之时，抢先行动，抓住第一波的市场机会，尽快做大自己。但是“快”就意味着“风险高”，小企业愿意不愿意冒这个风险就成为企业发展的一个分水岭。
有些企业在很小的时候冒大风险，成长起来之后就转而冒小风险，象集味村、蒙牛、恒源祥就是这样；有些企业则一直冒可控的风险，象汇仁集团、谭木匠、圣雅伦那样。但是既不能一直不冒险——这种小企业永远长不大，也不能一直冒大风险——这种小企业在初步成功之后，很快又失败了。
有人认为“冒风险的意愿”高就是“赌”，“赌”就是错的，应该进行有控制的战略规划。这种观点完全无视了小企业的生存状态，小企业太小，缓慢、微小的积累无助于小企业成功；要快速实现积累，就必须抓住转瞬即逝的机会，哪怕风险很大。这种观点也片面理解了战略规划的作用，战略规划不是形式逻辑，不可能从企业的现状“推理”出一种必然的战略规划；也不是有了战略规划，就没有风险，就一定能赢。小企业要想在众多企业的包围中突围而出，必须果敢，“赌”是一切成功小企业必不可少的品性。
真正成功的企业都是“有计划的机会主义”，他们有计划的去赌，在战略上越是大胆，在战术上就越是谨慎。资源并非企业成功的关键，辨别方向和把握机会才是关键，而“辨别方向和把握机会”既需要计划，也需要机会主义。资源多的企业，战略选择的余地大，同时输的代价也大，所以，资源越多，就越要避免孤注一掷的“赌”，要加强计划、减少机会主义。而小企业正好相反，由于资源少，如果不去冒风险，不敢赌，就失去了脱颖而出的机会。这就是资源和风险的反向关联性，也是小企业和大企业在战略规划上的最大区别。
盛大可以称得上是个异类。盛大第一次的成功是因为赌赢了《传奇》，盛大认识到如果单纯地做网络游戏，公司的风险会过大，所以，盛大决心采取措施降低风险。但是令人奇怪的是，盛大新战略涵盖软件硬件、通吃产业链的上下游，其风险比单纯做网络游戏的风险还要大。盛大在风险控制上的南辕北辙，反映出那些初步成功的小企业在制定战略方面的幼稚。
2．战略规划的悖论
有一个不被人注意的关于战略规划的悖论：大多数小企业在取得第一次重大成功之前，都没有做战略规划；当小企业在初步成功之后，有意识地做战略规划时，他们的战略大多数都很不成功。
很多成功的小企业的发展道路很象盛大，靠直觉和运气取得了第一次的成功，突围而出。他们所取得的成功决不是事先规划好、然后再按图索骥。他们一般是沿着一个既定的大方向往前走，一边走，一边眼观六路去寻找机遇，他们相信机遇肯定存在，但暂时不知道在哪里；机遇也肯定会出现，但是不知道什么时候出现。就象开车一样，成功的小企业一边适应环境，一边调整路径、提高能力，这种积极适应外部环境的态度和行为，就是试错和学习的过程，使他们逐渐形成了对未来发展趋势的预判，进而在市场机遇不是很明显的时候率先发现，并以巨大勇气和孤注一掷的决心立即行动，绝大多数小企业就是这么赢的。
在初步成功之后，这些企业开始有意识地做战略规划，希望通过战略规划、规划出一条走向更大成功的道路，这个时候麻烦来了。
他们缺乏制定战略的经验，他们以前的成功并非因善于制定战略而来，所以，当他们第一次有意识地制定战略时，往往把资源当作能力，认为以前没有什么资源还能赢，现在资源这么多，就应该制定一个雄心勃勃的大战略。但是企业的能力并不会因为短期内的资源增加而发生质变，大的战略一般都是错的战略。一切成功的战略都不能太大，不能太精密。过分庞大的战略找不到那么多优秀的人来执行，过分精细的战略经不起市场狂风暴雨的洗礼，因为市场会变，有时候还会变得很厉害。好的战略固然需要审慎地规划，但更需要执行过程中的“试错”。为了给“试错”留出调整空间，好的战略就不能太精密，必须具有内在的弹性。战略的制定者必须明白：没有人能够穷尽市场的不确定性，市场总会发生一些意想不到的事情，企业的战略必须能够适应这个事实。
盛大新战略的缺陷在于：人为构思痕迹过分明显，内容过于丰富，各个组成部分之间的关联过于紧密，整个结构过于精巧，因此不可预测的风险就太多，这是盛大新战略最大的硬伤。盛大的这个战略不仅令人想起2001年杨元庆在联想集团刚刚接班时所制定的那个雄心勃勃的大战略，既要多元化、又要国际化、还要做一个“技术的联想”。好的战略一定要重点突出，不能面面俱到。
一个刚刚经历重大成功的企业不应该在短期内接连尝试两个侵略性战略。在巨大成功之后，暂缓实施新的大战略，这不是保守，而是必要的审慎。因为一切大战略都是基于对市场的前瞻性判断，这种判断的形成需要更加广阔的视野和非常深刻的洞察力，这都需要长期的酝酿才能成熟，很少有人能够在短期内具有如此广阔的视野和洞察力。在短短5－10年内，连续两次经历跨越式增长的例子在商业史中极其罕见。一个有抱负的企业当然应该试图攀登新的高峰，但一定要分辨真实的高峰和臆想的高峰。盛大的战略收缩，与其说是失败，不如说在回归正确的道路，这是“试错”的代价，也是“试错”的价值所在。小企业要多次重复经历“试错、突围、转型（或者叫做再试错）”的坎坷道路，才能最终实现卓越。
