业绩之变:扭亏神话的背后



日子一天天地过去,在中国这样一个波澜壮阔的变革背景下,昨天发生的事情就像是沧海一粟。对于科龙来说,从潘宁时期、王国端时期到徐铁锋时期,几经折腾,终究还是本地人的天下;继之跨入顾雏军时期,才是第一次被外乡人入主。外乡人揭开了科龙的又一页,这一页,便没有再被合拢过,顾雏军留给科龙的,也许最终不仅仅是一次磨难……

在顾氏科龙短短的不到四年时间里,可以说,从格林柯尔入主科龙一开始,就埋下了日后被媒体包围、轮番轰炸的病因。作为国内家电行业的龙头企业,科龙电器的一举一动,受到了股民和媒体的密切关注,回想当时,格林柯尔能够从GE、惠而浦、松下等国际知名企业的包围圈中脱颖而出,成功蜕变为科龙的第一大股东,个中细节就更让外界好奇了!

所以,就让我们撷取那时的点点滴滴,与后来的实际情形两相对比,从诸多的蛛丝马迹中,还原事件的真相,从一个名企那斑驳的倒影中去看真实的影像。

科龙2002年的业绩是充满梦幻色彩的。此前,刚经过了连续两年的高额亏损,尤其2001年披露巨亏达15亿元之多,而顾氏入主科龙后,便在2002年实现了净利润1.01亿元。

媒体惊呼,这是“格林柯尔的扭亏神话”!在为数不少的质疑声中,顾雏军俨然成了能给科龙带来光明的民营企业保护神!

扭亏,并换血

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回顾那段惊心动魄的历史,顾雏军不止一次地下属说过这样的话:“假如冰箱降价、空调价格战不是发生在2004年,而是2002年的话,我的3.5亿肯定掉水底去了。”

顾雏军此话语给人的感觉不是在事后庆幸时机选择对了,而是宛若假如前面有一块大的顽石,他也会把这块顽石崩裂,闯出一条畅通无阻的路来。这就是他的性格!这一性格,某种程度上也代表了顾氏科龙的性格。2004年10月,在科龙的一次全体营销干部大会上,顾雏军激昂的话语还犹在笔者耳边:“我很感谢市场给了我两年时间!今年我们能有100多亿销售额,而3年前我们刚进来的时候只有大约30亿。30亿元规模的公司和100亿元规模的公司在2004年的根本差距就在于:前者只有死亡,后者可以牵着别人走!”

2002年的及时扭亏,可以说是格林柯尔送给科龙的最好礼物了。连续两年的巨亏,使科龙在2002年已是岌岌可危,如果不能迅速扭转局面,科龙将面临的结果就是暂停上市。这对于顾雏军、对于格林柯尔来讲,显然是最不愿意看到的。就像当时的科龙总裁刘从梦在接受广东卫视《财富故事》栏目访谈时说的:“(顾雏军)到科龙以后就是机制的转变,使科龙在巨大的亏损下面扭亏为盈,这是最重要的,使这个企业有了持续盈利的能力。”扭亏这场及时雨,对科龙人的信心无疑也起到了非常关键的作用,而事实也证明,这只是格林柯尔先给科龙下的一点“毛毛雨”。

科龙神奇扭亏,给了人们大量的可以想象的空间,也给了新闻媒体探明扭亏原因的欲望。紧接着,外界便四处充斥着科龙扭亏的报道,科龙为什么会亏损?是由于“充斥家电行业采购、渠道、销售的灰色腐败”所致,当然,这是科龙方面给出的原因。科龙到2002年为什么会梦幻般的翻身?是“严格控制成本,并改善管理水平”所致。

就现在看来,科龙给出的扭亏的原因无疑也是很贴切的。也正因为贴切,符合多数人心里感性的逻辑,所以这次得到了媒体、公众的接受和认可。

当然,亏损是亏损,但究竟亏多少?当科龙报亏15个亿的时候,人们的反应是一片哗然,当格林柯尔宣布扭亏并有1亿多的盈利时,人们又开始欢欣鼓舞。当顾雏军在舆论的风波眼中一次次被曝光,一次次被追问,人们的思绪才又落到了地面,于是,一波波的狂热的指责声中,顾雏军被“骂”下了台!

格林柯尔只是一个企业,不可能充当一个神话;同样,顾雏军只是一个人,不可能是一个神。从2001年底入主科龙,到2002年的扭亏,市场给予顾雏军的时间本来就不多,纵然戴着民营企业家的光环,纵然有天大的本事,要想将一个沉疴已久的躯体闪电般地医治妥当,猛火高药,哪里会有那么容易?

在遭受证监会调查、科龙轰然倒地之前,在一次小范围会议上,顾雏军曾回顾起当时扭亏为盈的经过。

他说:“2001年9月27日签约的时候,我们只知道可能亏损1个亿,所以还是有信心做好这个企业的。到11月底,我们跟顺德容桂镇政府官员一起听报告,告诉我们亏损可能超过6个亿。当时我们也吃了一惊,管理层也吃了一惊,政府也吃了一惊,政府认为不卖肯定是不行的,管理层也认为他们没有办法在去年亏损8亿后今年再亏损的情况下做好这个企业。而我们签的协议已经公告。这种情况下,我们回去开了一个会。最后得出一个结论,科龙的成本控制是有大问题的,如果成本控制能做得很严格,盈利是有可能的。我2002年1月1日进入科龙,1月7日正式上班,2月份我还到加拿大度假,从3月份正式开始工作。3月份的时候审计报告出来,也就是说科龙会亏损15亿。开始报告是18亿,后来我们认为亏那么多的话,可能这个公司的债权银行都会对这个企业失去信心。我们跟财务审计部门多次探讨,最后决定购并,做很多的购并可能会收回几个亿。这个亏损对我们来讲也是非常大的。大概有半年到8个月的时间银行对科龙都是只收不贷。我可以告诉大家,我所有的白头发可能都是从2002年1月到9月份生出来的。那时候最大的担心就是15亿亏损公布的时候这个公司还在不在!”

从他的话中可以看出,从一开始,顾雏军及其管理层就认为:科龙的成本控制是有大问题的!这也和人们普遍认为的科龙的大企业病的病情相符。

当时科龙负责营销的副总裁严友松,也不止一次地对新闻媒体透露——“家电业里面实在太黑了!这是个无底洞,不少企业就是这样被拖垮的。营销费用居高不下,容易滋生腐败的商业环境,各自为政的混乱局面,家家都有本难念的经。另一方面,在激烈的市场竞争下,家电业的外部经营环境也大不如从前。以前我们卖一台七八千元的空调,多的时候能赚5000元。现在家电早已步入微利时代,成本控制不好,就要被淘汰出局。”

 业绩之变:扭亏神话的背后
这一点,几乎所有的科龙人都有体会。笔者无论是在一线市场和营销中心人员在一起,还是和经销商谈论,或者和科龙集团总部的一些同事闲谈,无一例外的,他们都表现出了对科龙那个时代的羡慕。

一个经历过那个时代的老科龙人告诉我:“那时候的科龙,哪里有现在这么多的业务员,差不多一个人就负责一个地区。出入都是住高级宾馆的,一般的旅馆大家都觉得住进去是掉价,是给科龙这个牌子丢份儿。每个月的薪水加上其他的一点点外快就能拿到1万多块,还不算自己从这费那费中揩的油!”

一个主推了十几年科龙、容声的经销商在吃饭时,也向我感叹:“科龙的变化太大了。你还是个新人,根本不知道前几年的科龙业务员的牛气。下来跑业务总是开着车,挎个公文包,像个小老板似的。如果自己不开车,也总是打的来来回回地转悠。缺钱了,就和我说这个专柜破了,要不要换一换?周六周日要不要搞搞促销?声势要不要造得大一点?就向上面打个报告,过了一段时间,大笔大笔的银子就批下来了。不过,那时候,做容声也真的是非常赚钱。”  

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