爱华网本文针对中国企业，尤其是民营高科技企业的发展战略问题进行诊断。其主要的观点和结论是：我国企业的发展虽然已取得长足进步，但尚未达到应有的高度。原因是多方面的，其中企业产权制度的失衡、核心能力（技术）的空洞化以及战略管理的缺失等，是最关键的因素。
1.产权制度失衡
产权经济学认为，产权清晰是决定企业绩效的关键性因素。这里的产权清晰包括两个方面的内容：一是产权归属在法律上界定明确；二是产权结构配置优化。在产权归属问题上还存在一个产权层次的问题，即有企业内部个人所有权和企业法人所有权之分。由于历史的原因，目前我国民营高科技企业在产权方面的现状，一是大多数公有民营高科技企业产权归属不清；二是私有民营高科技企业虽然产权归属明确但层次不清，即在内部个人产权与企业法人产权不明晰；三是大多数民营高科技企业所有权结构单一（见表1）。
公有民营高科技企业的产权归属不清，主要源于历史原因。改革开放之初，由国有科研院所、大专院校、大中型企业以及由科技人员个人或合伙集资创办的高科技企业，为享受企业营业所得税“三免三减”的优惠政策，而挂靠在全民或集体所有制单位，这就造成了企业产权归属的模糊。产权归属模糊的一个潜在后果，就是交易成本趋于无限大，企业决策权、用人权、分配权等派生权利，无法获得有效行使，导致资源配置效率低下甚至无效，制约了企业的进一步发展，由此造成的企业破裂亦不鲜见。产权归属不清现已成为亟待解决的问题。
导致私有民营高科技企业个人产权与企业法人产权归属不清的主要原因是，民营高科技企业在创业之初，创业者最初的投资与全体劳动者，尤其是合伙人共同创造的财富，没有进行明确界定。由此造成企业发展以后个人产权与企业法人产权的不明晰，进而导致所有权与经营权的捆绑，致使企业难以建立起科学合理的决策机制和管理体系，难以在规范的法人治理结构下运行。现代企业制度最根本的是产权制度，其动力机制、约束机制、激励机制和惩罚机制都由此而派生。没有制度上清晰的产权保障，企业很难由小做大、由弱到强，实现平稳有序的发展，更不要奢谈长治久安、基业常青。
在产权结构上，民营企业几乎都存在产权单一的问题。我国民营企业深受儒、道、法家思想的影响，“五缘文化”（亲缘、地缘、信缘、业缘、物缘）的色彩浓郁，企业的生存与发展通常是以宗族亲戚、邻里乡亲、宗教信仰、同行同学和物质媒介等为纽带结合而成，其作用是双重的，在具有凝聚力的同时也具有强烈的排斥力，由此导致企业的产权通常是封闭的单一的形态。产权的单一和封闭，一方面不利于企业形成一种开放的系统，社会资源不能顺利进入企业，企业很难借助外力实现根本性的进步；另一方面，产权单一导致权力缺乏制衡，导致个人意志决定企业兴衰。众所周知，科学决策是企业存在和发展的保证，股权结构的多元化为决策的科学化提供了制度上的可能性。
产权多元化在实践中面临不少实际问题。一是产权多元化必然打破家族血缘关系，这对于依赖家庭血缘关系而发展起来的民营企业来说，无疑是一个巨大的考验。在应对来自心理、利益和社会舆论上的临诸多挑战时若稍有不慎，企业就有可能分崩离析。二是产权多元化必然伴随所有权和经营权两权分离，以及面对“专家管理”型职业经理人等问题。由于我国职业经理人市场尚未充分培育，职业经理人的职业意识淡薄和道德约束薄弱，在短期内很难有明显改善，在我国产权多元化和向现代企业转型过程中，不断暴露出的职业经理人问题常常使民营企业家心有余悸。民营企业家不得不面对这样一个二难命题：不授权无法运作，授权又担心失控。同时，职场的频繁跳槽之风更是一种致命威胁，总经理一般都掌握着企业的营销网络和社会关系，在中国这样一个人情大国里，这是一笔可贵的无形资产。这些网络和关系往往靠个人而不是公司来维系，总经理一走这些关系也就随之而去，给企业以致命打击。在当下中国的现实情况下，这种情况绝非一时可以解决。
2.核心能力“空洞化”
缺乏具有自主知识产权的核心技术、专有技术或专利技术，是制约我国民营高科技企业发展的一大瓶颈。下面将借助路径依赖理论，分析民营高科技企业面临这一困境的原因。
路径依赖是演化经济学和制度经济学中的概念，是指一个具有正反馈机制的体系，一旦在外部环境的影响下被系统接受，就会沿一定的路径发展下去，而很难突破这种即定模式，即使还有更好的路径可以选择。路径依赖不仅能使有效率的制度良性循环，也能使无效率制度的恶性循环得以维持。一旦制度被锁定在无效率状态，则很难实现突破和创新。我国民营企业在第一次创业中的技术创新，是在特定条件下采用特定方式进行的，因此带有很大的局限性。一些民营科技企业在发展到一定时期后，由于技术创新的停滞、核心技术能力的缺失而遭遇不同程度的发展瓶颈，其路径依赖性特征十分显著。民营高科技企业现在所遵循的这种路径，显然已经成为制约其进一步发展的障碍，使其被锁定在当前的瓶颈阶段。只有突破这种锁定，才能得到进一步发展。以下是我国民营高科技企业技术锁定的一些具体原因。
（1）先天不足
民营高科技企业在技术创新方面的先天不足主要表现在：
①一次创业中的技术创新是不是突破性的原始创新，甚至也不是集成创新或引进、吸收消化后的再创新，这种技术创新的特点是模仿性的。从长远来看，模仿性决定了这种技术不能作为企业的核心技术。
②企业规模普遍偏小，致使研发投入能力弱。以企业为主体的技术创新主要是研发，而高科技企业的研发通常需要大资金的支持。例如，在生物医药行业，国外大型现代医药企业一种新药的研发投入强度，可以达到1~2亿美元。相对说来，我国很少有企业能支撑起如此巨大的研发投入。
③技术与知识积累不足，缺少获取源泉。我国民营高科技企业发展时间不长，其知识积累和技术存量严重不足。同时，从国家层面来说，知识和技术的储蓄也明显不足，这使得中国民营高科技企业很难象美国高科企业那样，可以从多种渠道获取外部知识和技术源泉的注入。企业在进行先进技术或关键技术研发时，往往心有余而力不足。另外，民营高科技企业的平均寿命不长，也造成了技术和知识传承的断层。
民营高科技企业在技术创新方面的先天不足，是其发展路径的初始状态。时至今日由于路径依赖，这种先天不足的缺陷仍然存在。可以说这是一种先天锁定，需要后天破解和弥补。
（2）技术锁定
布莱恩·阿瑟将路径依赖理论应用于技术变迁，在分析技术变迁路径时他指出：一种技术因某种偶然事件影响，首先发展并投入使用；在收益递增机制的作用下，会以一种良性循环效应使其在市场上的地位不断强化，继而占据主导地位。这种技术自我强化理论在高科技企业中屡次得到验证，如Intel的芯片技术，Canon的光处理技术等。我国民营高科技企业，尚未进入这种技术自我强化的良性循环发展阶段。相反，我国民营高科技企业正被锁定在一个怪圈里。这个怪圈就是没有核心技术就没法深度发展，没有深度发展又不能铸造核心技术。该怪圈的始点是，没有具有自主知识产权的核心技术或专有技术。
我国长期以来采取以自主创新为主、技术引进相结合的技术发展策略，实际上，这虽在宏观上合理但微观上却无效，不管是自主创新还是技术引进，这两点都不甚成功。自主创新能力的薄弱是有目共睹的；而技术引进也未获得预期得先进或核心技术，这点在诸多行业和领域得到印证。我国民营高科技企业的技术锁定，主要来自于两个原因：一是我国整体科技水平的相对落后；二是科技发达国家对我们的技术封锁。
先看第一个原因。虽然企业进行的研发主要偏重于应用研究和开发研究，但都需要强大的基础研究支持。如前文分析，我国整体科技实力不强。除了在航天等极少几个领域拥有世界尖端技术外（这几个领域还属于民企禁区），其它领域都相对落后，落后世界先进水平从1~2年到20年不等。这种整体科技水平的落后，是对我国民营高科技企业自主创新能力制约的基本面。
至于第二个原因，可以从前述的核心技术能力理论分析中，得到一个最基本的结论：企业的核心技术只能通过自身内部获得，而不可能通过引进、购买或者模仿得到。因为核心技术具有独有性和难以模仿性，任何一个企业都不可能出卖自己当前的核心技术，除非这种技术已经不再先进，或不再能为其创造价值（此时已经不再是其核心技术了）。跨国公司的核心技术可以出国门，但绝不出公司。对高技术、战略技术和核心技术的封锁，由此可见一斑。技术锁定使得我国民营科技企业，难以通过技术引进真正掌握核心技术。虽然通过并购可以实现外部获得，但由于我国绝大多数民营高科技企业规模较小，采用并购的方式获取核心技术不具有普遍性，仅适用于资金充裕的大型高科技企业。
3.战略管理缺失
西方高科技企业在成长和壮大过程中，战略管理发挥了重要作用。很多世界著名的高科技企业，往往都有一套适合自己特点的战略管理。比如，思科公司的核心战略，即是通过并购迅速实现自身实力和规模的壮大；通用电气公司则成功地运用了多元化战略。反观中国民营高科技企业，他们大多是在市场发育阶段，用各自的办法完成或正在完成资本的原始积累，很少有企业自觉有效地运用战略管理，基本上是“有战无略”。这其中固然与中国民营高科技企业发展时间较短，以及对战略管理研究起步较晚等因素有关，但更多的原因出却在对战略管理的认识不够或错误认知。以下是中国民营高科技企业在战略管理方面存在的一些问题。
（1）没有战略管理的理念
我国很多民营高科技企业，特别是规模较小的企业，疲于应对市场和日常业务，缺乏对未来谋划的意识，只顾当前不管明天。为数不少的企业CEO声称：因为企业外部环境变化非常快速，计划赶不上变化。企业制定战略白费功，有没有战略管理不重要，重要的是能对变化作出反应，没有必要想得那么远考虑得那么多。其实，正如美国著名未来学家阿尔温·托夫勒所说：“没有战略的企业，就象一架迷失了方面且在险恶气候中飞行的飞机，即使不坠毁，也不无耗尽燃料之虞”。波特更是一针见血地指出“恰是在这样变得太快的世界，战略比以往更显重要”。一个企业，如果没有战略，就好象是没有罗盘的帆船出海远航；没有明确战略就去行动，无异于盲人骑瞎马，夜半临深池。实践已经证明并将继续证明，只有那些自觉应用战略管理的原理和方法，放眼长远，超前谋划，审时度势，趋利避害的企业，才有可能在日益激烈多变的竞争中取胜。
（2）对公司战略认知失当
民营高科技企业对公司战略的理解错误，主要表现在以业务战略作为公司战略或以战术代替战略两个方面。我国民营高科技企业的起家，往往是在某些业务或独特的战术方法上开始的，由于初期的成功以及后来不断取得的一些成功，造成了对过去成功的过分自信，不自觉地把那些有条件的、阶段性的和局部的做法，线性地外推为无条件的、长期的、整体的和普适的做法。在实践中，误将具体的业务战略、职能战略当成公司整体战略；误将操作层面的战术当成对未来长远谋划的战略，或者根本就没有长远打算，也缺乏全局眼光。
（3）战略与执行错位
战略只有能够实施才能体现出价值。我国民营高科技企业在进行战略制定时，经常犯的错误就是好高骛远和急功近利。好高骛远表现为没有充分考虑公司的实情和公司的资源状况，所制定的战略未能与企业自身的实力相匹配。结果要么执行不了，要么根本就没打算执行：为做战略而做战略，是“秀”给别人看的。还有为数不少的民营高科技企业，为了迅速实现宏伟目标，不适适宜地盲目扩张或多元化，结果可想而知。
（4）战略过程管理粗糙
企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上。在执行战略过程中，这些假设条件（或者说战略信息）又会不断发生变化，同时还会产生很多新的信息。这些信息自然而然应成为战略调整的重要依据。但对大多数民营企业而言，决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，或是猛然的灵感触发，对战略实施的过程节点、阶段绩效也没有实时监控。
（5）用管理工具取代战略
很多民营高科技企业出于对生产效率、质量和速度的追求，大量借鉴和推行诸如全面质量管理、标竿法、顾客细分、平衡计分卡、外包、时基竞争、结盟、流程再造、6西格玛、客户关系管理、供应链管理、数据挖掘、商业智能、变革管理等方法。尽管其运营效率因此得以很大提升，但它们却无法将这些进步持续盈利而倍感挫折。于是，几乎在浑然不觉中，用管理工具取代了战略。随着高管人员努力在每个具体的方面推行绩效的改善，就局部而言其运营效益的确也有明显改观，但离他们原来的初衷和既定的目标却越来越远了。
