爱华网公司在制定战略目标时，是以公司的利益为考量，但是战略目标的实行必须依赖中层管理人员的推动，他们在执行目标的过程中应该了解完成目标后对于他们自身有什么好处
“他们怎么会有这样的想法？”“他们的焦点是否已经开始模糊了？”“大家对年初共同讨论出的战略目标开始怀疑了吗？”身为人力资源总监的魏东，最近不断思考着这些问题。
魏东服务于一家金融公司，年初时，公司特别邀请咨询公司协助公司领导团队拟订2007年度的战略目标。为了达成共识，公司的中高层干部在一处度假村召开了为期两天的战略目标探讨与方针拟订会。在这次战略目标会议中，公司分析了顾客的需求、市场发展的可行性、顾客的期望以及竞争对手的做法，最后公司订出三大战略目标。其中一项是：公司的营业额增长一倍。虽然在战略目标会议中有些中层干部委婉表达了他们的看法，认为新的战略目标设定可能会太过理想化，但是经过多次的论证以及衡量过去公司发展的轨迹，领导层认定这项目标的执行是可行并能够达成的。
半年后，公司的中层干部开始抱怨在推动公司战略目标中他们必须披星戴月地工作，周末更常常加班加点，可是，他们的薪酬待遇却无法随着公司业绩的增长而得到提升。这些中层管理人员在非正式场合的谈话中表达对公司的不满意，他们认为所付出的辛劳应该在物质报酬上得到相对的回应。这些观点和负面态度已对中下层的员工产生了影响，他们对高管层也表示不满意，工作士气也有低落的倾向。魏东认识到这个问题的严重性。可是他不能理解为何在年初的会议中，这些观点已经有人表达过，而且经由坦诚的沟通也建立了共识，为何却在现在演变成一个问题呢？
魏东了解高管的想法：公司的快速发展对于公司及员工未来的工作安定性至为重要，在目前的大环境中，公司如果不能快速发展，用行动抢占市场、巩固经营基础，竞争对手则将挟着强大的实力、品牌形象、商誉及可信度迅速吞噬他们所进军的市场，如果这种状况不幸出现，公司业务必然无法向前推进，甚至造成萎缩，营运就会发生困难，公司对员工工作的保障也将出现问题。魏东想不透，难道这些中层经理人不知道其后果的严重性吗？为什么他们现在斤斤计较待遇呢？这种情况应该如何避免？在明年度战略目标会议上如何能采取有效措施防止此种情况的再度出现呢？
【分析】
公司在制定战略目标时，是以公司的利益为考量，但是战略目标的实行必须依赖中层管理人员的推动，他们在执行目标的过程中是否能够真正了解完成目标后对于他们自身的好处是什么呢？管理层从公司的角度看问题，可是对于执行层面的人员而言，他们思考的角度与管理层不同，他们若能了解有效完成目标后将给他们自身带来的真正好处后，才会拳拳服膺地执行任务。
在沟通上我们惯于直接告诉对方该怎么做，我们忽略了将这些观点予以有效地包装并“销售”予他人。于是他人仅知道他们必须为执行这项任务而采取行动，很难自行动中找出对他们的潜在含义。西方有一句常用语：Whatisinitforme？这句话是：跟我有什么关系？对我有什么好处？馅饼里的牛肉在哪里？我们在执行任务中需要得到他人的合作及支持，若想赢得他人的合作，我们必须让对方看清在执行这项任务时，将带给他个人的好处是什么？但是，公司在执行战略目标时往往太过强调Whatisinitforcompany？此即，对公司的含义是什么？对公司有何好处？因此高层人员在制定战略的过程中，在阐释战略含义时，自然只站在公司角度，从公司的好处去思考，而对执行人员所带来的好处为何则较少提起。
因此，当公司在制定战略目标时，若能自公司好处和执行人员的个别好处的角度去沟通，则上述案例中的抱怨也就不易出现。
告诉对方做那件事对他的益处，也是有效说服对方时常采用的一个做法。通常而言，单方面的“告知”会使员工感受到义务或责任，于是，我们很难让对方接受我们的观点，沟通的结果就无法达到令人满意的状况。
美国克莱斯勒前总裁艾科卡先生接任克莱斯勒汽车公司时，该公司正濒临着破产的危机，银行的资金链已告断裂，公司告贷无门，他需要向美国政府寻求支援，他需要得到美国国会的支持。当他到国会演讲时，他将讲题的重点置放于：公司破产后，数万名员工将成为美国政府的负担，相关选区的国会议员也会遭受来自选民更多的压力，若是国会同意挹注资金，他将使克莱斯勒公司重新振作，美国政府将避免许多劳工失业的社会问题，国会议员将得到工会和工人的感谢。更何况当克莱斯勒营运正常后，也会为政府增加大量税收。他在国会的演说仅用了数十分钟的时间，但是，所有的谈话内容都针对国会议员和政府而设计，艾科卡先生让他们看到借款援助克莱斯勒后对他们的好处。因此，克莱斯勒最终获得了美国政府的协助，艾科卡先生也创造出反败为胜的经典案例。
管理层在布置任务时，若能使每一位员工在执行任务时都能看到对于他个人的好处，该项任务就更容易得到员工的承诺及合作。
我曾在成都某一富丽堂皇的五星级饭店对一家外资企业的经理人培训，培训地点在22层楼，培训休息时，许多“烟民”学员在大厅抽烟，由于22层的大厅与外面的空中花园隔着一道玻璃门，而玻璃门却遭到大锁把关，以至室内空气极不畅通，多管“烟囱”排放出的废气污染整个大厅，空气质量很恶劣。我要求服务人员打开玻璃门，让新鲜空气流通。可是服务员却说，酒店的安全政策不允许他们打开这扇玻璃门。我告诉这位服务员，饭店的装潢如此讲究，地毯的档次极高，当香烟气体在室内排放不良时，地毯会直接吸入烟味，当其他顾客自电梯走出22楼层后会对污浊的空气厌恶，直接影响酒店的形象。富丽堂皇的装饰也丧失它的意义及价值，服务人员的小费也会受到影响。这位服务员听到这番话后说：或许我们可以在休息时间打开这扇门，在这一段休息时间我们可以权宜通融。我告诉他，这确实是一个很好的决定。于是玻璃门打开了，新鲜的空气也流入大厅及培训会场。
像这类让对方看到好处后就会乐意配合的故事在工作场合中也多如过江之鲫。许多销售人员也知道，在销售产品时，应该让客户看到产品的价值和好处，这样的说法就可增加顾客的购买动机，这也是:whatisinitforme？的应用。
【解决方案】
戴尔·卡内基先生在有效的说服中强调：真诚地从他人的角度去了解一切
我们习惯以自我为中心解释外在事物。因此，我们常常忽略了站在对方的立场思考他们的想法。我们需要他人协作并让他人在工作中产生能动性，因此，我们了解他人需求后并针对他的需求告诉他们在工作中对他们自身所带来的好处后，就会产生工作的“意义”及价值，他人也会乐于配合。
美国总统林肯出身农家，他没有像当时豪门政客所具备的资源，他为什么能够获得人们的襄助脱颖而出呢？林肯在分享他的成功秘诀时说：“当我准备说服别人时，我用三分之一时间为我自己设想，考虑我的立场以及我所要表达观点的含义，另外三分之二的时间为他人设想，思考他的立场和他的利益，同时也揣摩他将会表达的观点。”由于林肯能够站在别人的立场思考，因此他在说服别人赢得合作时往往得到意想不到的结果。
在谈论对他人的好处时，马斯洛的社会需求层阶理论也可以帮助我们找到方向，马斯洛的层阶理论指出：最基本的需求为生存。当“生存”满足后“安全”就成为重要的考量。其次为“归属感”。当归属感满足后，人们寻求“重要感”。自我实现则为最高境界。当我们思考公司战略或是任务分配会给对方带来的好处为何时？我们基本上可依据马斯洛理论，以归属感、成就感、重要感及未来职业的发展方面作为沟通的切入点，让对方看到未来美好的状况后，我们的观点就更容易得到对方的共鸣。
谈论他人感兴趣的话题
在沟通时，员工对何种话题感兴趣呢？个人事业的发展、能力的提升、价值的实现等等，都是好的话题。因此，在说明新的战略含义时，能够让经理人看到新的目标会带给他们及员工成长的机会，亮丽他们的未来，物质条件上能够得到更多的满足等等，都是很好的话题。当谈论这些话题时，我们就能够与谈话对象有效地产生思想及情感上的联结点，沟通能够更有效地达成。
季度反馈，庆祝进展
在战略目标执行过程中，每一季度高层管理应与主要的干部面对面地沟通及反馈，讨论战略任务执行中所达成的共识与挑战。高层管理藉由季度反馈中了解执行人员的状况，在反馈中对表现杰出的人员予以奖励。奖励的方式可用书面、口头或者是物质奖励。另外，若季度目标符合公司期望，亦可举办一些小型规模的庆祝活动鼓舞士气，让员工了解高层管理重视他们在工作中的付出和努力，并予以嘉勉。如此，可塑造组织的正向氛围，使下一季度目标在执行过程中产生更大的动力。
建立信任
谈论“Whatisinitforme?”的做法，在现场的沟通中有它的效果。但是，仅谈员工的好处只是治标不治本的做法，正如孔子所说：“虽雕虫小技，亦有可观焉，致远恐泥。”若只谈好处，长远而言，公司与员工的凝聚力仅建立在利益的基础上，公司也将会出现某些问题。若想让员工对战略目标怀抱热忱，公司领导层与员工之间的信任就变得至为关键了。信任可以使得员工与公司的关系走得更长更远。
一般而言，信任的建立可藉由以下途径：1、未来行为可预测；2、在心理层面和工作层面上对工作觉得安全；3、开放坦诚，了解彼此的价值观；4、即使员工表现不好但领导人仍具有同情心；5、公正公平。信任的建立才是真正解决问题的方法。一旦中层干部和高层管理者的信任基础非常稳固后，高层管理者也易于拥有一个高执行力的团队。正本清源，员工在公司内部的抱怨可能只是一时的风风雨雨，犹如茶壶里的波涛，但是也透露出一个讯号，管理层需要更多沟通及建立信任。
