爱华网经历了20多年的市场经济改革，我们正在逐步从国家通过计划直接垄断资源向依靠市场竞争来配置资源，但是，时至今天，高度有效的市场环境还远远没有形成，我们依然无法预测，国家政策或者产业规则将在何时找到最佳的运作机制。
众多企业的发展乃至生存都在一定程度上还在或将继续依赖于政府的决策行为，当然我们可以理解为市场也需要计划，即使在市场经济高度成熟的国家，政府在产业政策的制定中也是非常关键的，包括垄断性较高的电力、电信行业，也包括市场化程度较高的家电、DVD行业，作为这个环境肌体中的细胞，企业在确立战略方向时，必须要高度关注行业变革前的征兆，或者说具有前瞻性的战略思维。
A集团公司是行业内“身兼三职的企业集团”，同时拥有行政、事业、企业三种角色和三块牌子在运作，核心业务或职责是全行业的信息化开发、建设、运营和维护，在聘请外资咨询公司完成了“初次装修”战略规划之后，感觉还要结合国情继续完成落地工程，于是开始“第二次装修”，聘请本土咨询公司做组织和人力资源咨询。
双方项目组在仔细研读并讨论了前期报告，最终发现战略规划是个“花篮子”，好看不中用。更为要命的是，报告的假设系统非常完善，逻辑结构无懈可击，比如两大假设：其一，行业大的体制改革整体方案将在2-3年内出台并实施，A集团公司获得行业信息系统的整体运营服务的牌照资格或授权，换言之，如果战略规划失效，与我无关；其二，战略决定组织，为了实现未来的战略规划，必须全面大胆地实施组织和人事系统变革，换言之，否则，战略找不到支撑体系。
反观假设，倒是可以感觉到，在行业变革前的战略规划显得如此重要，核心命题是如何判断出哪些假设是可以预测的，哪些是可以预测的，现实要求咨询组尽可能缩小约束条件，在经营实践中找到有效的方案和配套的解决路径。
所以，在经过系统梳理之后，咨询组按照以下逻辑提出了几点思考与建议：
思考一：确立“脚踩两条船战略”：
以战略研究常用的关键资源和能力维度分析，A（行业系统内部再衍生的行业信息化企业），B（该信息集团），C（其他资本介入行业信息化企业群），作为三大主要战略集团或竞争主体。按照基本的中国国情判断，资格政策不可能不给予B，所以只有这两种竞争格局，可以得出结论：
1.如果政策直接只给予B，不再衍生A，那么，行业的竞争格局就是第二种；B的主要的竞争劣势就是市场能力，资源优势明显；
2.如果政策不仅仅给予B，而且给予A、C，推行全面竞争的产业政策，那么，行业的竞争格局就是第一种；B的主要的竞争劣势就是市场能力和资源优势均处于中间水平；
3.当然，全力以赴参与政策制定的博弈过程是多数企业的选择。但是，无论产业政策变革沿着何种结果发展，B可以影响和改变的只有自己可以控制的，实际上也是必须要做的战略选择，那就是：充分挖掘现有资源，加速培育市场能力，俗话叫“脚踩两条船战略”。
首先综合看，该战略意图通过借鉴国内外多次行业变革的成功典范，企业要先谋“势”布局，后做“实”，顺势而为，尽管存在一定的不确定性风险。这却是极具企业家创新精神的前瞻性战略选择。毕竟，今日之中国基本上还是处于资源和机会的瓜分争夺阶段。无论假设一能否实现，我们在行业变革前完成战略思考，加强自身市场化能力建设确是可以把握的。
其次，借鉴联想从中科院改制脱离的成功改革经验，这种战略能否成功的关键在于能否全力加速培育市场运作能力，必须主动探索解决在现有体制下看起来无法解决的问题，为提高在改革中谈判与公关地位，以及全面市场化条件下经营作好准备。当然需要诸多的中国式智慧，这点凌志军先生在《联想风云》中有详细提炼和阐述。
最后，概要分析该战略意图的优点和风险。其优点有二，从外看，最大限度利用现有的行业与政策资源优势，在行业改革前抢占市场先机，加速培育市场能力；从内看，要充分整合各种资源，培育并提高市场能力，发挥多重身份作用，实现资源的优势互补。对应的风险亦有两点，从外看，行业信息化运营维护系统的服务资格牌照或授权能否取得，变数很多；从内看，企业、事业两类不同的资源优势和组织结构体系能否有效结合是战略必然要面临的巨大挑战。
思考二：组织会反作用于战略，不仅仅决定于战略
在系统理解战略与组织的关系方面，当然首推美国经典管理学家钱德勒在提出的战略决定组织的理论，理论引述者、介绍者与实践应用者都认为这是“至高无上的真理”，但是该思想近来受到对实践有深刻理解的企业界质疑。原因在于，现实环境中的企业，在相当程度上都是组织影响战略，有的甚至于在很大程度上反作用于战略走向。钱德勒理论的基本前提是零决策（初始决策），但是实践中的企业都不是在初始点决策，大部分是在非零点决策（回溯决策），现有的组织结构必然对公司战略产生反作用，甚至对新的战略制定产生重大的影响。我的基本结论是，缺少公司战略的牵引，组织将失去方向，找不到存在的价值；但是，战略只能在一定范围内决定组织，组织会影响并反作用于战略。
那么，B公司原先的战略规划应当落地并得到应有的资源配置，不能脱离开现有的组织结构，尤其要考虑现在企业、事业两者复杂的产权关系、治理结构、人事、业务上都无法分离的关键特征；如果缺乏有效的市场化的产权和治理结构的体制保障、组织保障和人才保障，也很难做得完美，那么原战略在现有的组织中难以发育出来，新的业务战略就难以实现。也就是说，原方案关于组织结构的假设二也是难以站得住的。
鉴于原战略的两个基本假设前提不存在或无效，所以，我们要重新寻求新的战略解决方案，面临行业变革前的战略思考，基本分析结论有两点：
1、调整原公司战略，强化体制内业务战略，挖掘关联性市场，放缓组织和人事的市场化速度和进程，以适应现有组织结构向新组织结构迈进的过渡期间。
2、当然，面对新业务，要在一定程度上采用新机制、新体制，尽量厘清两种组织、人事、部分业务存在的交叉、冲突或联系，仅仅保留产权、法人治理上的联系。
这样实行的思路看起来是不伦不类的，操作的艺术性要求也很高，而且操作不当就可能丧失行业变革带来的战略先机。但是按照原战略规划，公司高层必须要大力推动甚至挑战行业政策体制的改革，而采用本思路这个问题就得到了有效缓解。另外，如果B公司的战略转型和组织变革成功将会产生巨大的价值，一方面为行业整体业务的改革探索良好的发展路子，树立成功的典范，另一方面可以促进事业单位与企业尽早分离，强化行业主管部门加快推进市场化发展的信心和决心。
思考三：战略要落地，文化要先行，机制要配套
新的战略思路要切实落地实施，和一般的战略支撑体系的系统建设稍有不同，务必要系统思考，厘清明确关键问题及其解决的优先次序。
其中变革的文化氛围营造和思想观念的转变工作需要提前启动，这是变革成功两大要素的基础。在理念上要反复讨论新战略意图，让核心团队实现价值归合，统一思想，员工面要规划舆论宣传，为改革做准备。
其次，是新的经营机制，包括组织和人事安排、薪酬、绩效管理等战略执行系统要逐步新建。我们清楚企事业体制改革、理顺多级法人的交叉持股带来的产权关系决非易事，所以，选择可以做的事情做就是最佳选择。
后来通过横向协调解决集团内部市场化（关联交易的结算制度）问题，纵向协调解决多层级的母子/总分公司管理控制问题，推行“薪酬驱动战略”，在薪酬分配上向具有新战略意义的核心岗位和关键岗位倾斜，创新设计出“两道防线三条隔离带”等一系列配套制度，用于解决复杂的组织、人事和身份关系，针对行业营销的特殊性设计出“基于影子利润的业绩奖励模式”推动不同身份的营销人员在流动率高的背景下个人和公司的“双赢”。
最后项目组的意见得到客户高度认可，三年后的行业变革真正启动，该战略思维的前瞻性显示了巨大的价值。
尽管本文的思路虽早已形成，但是总觉有“投机取巧”之嫌，故不敢妄言。但时至今日，在其许多行业，今天还在面临高度相似的问题，包括国内环境和国际环境变革的挑战，比如当时国际贸易面临一般企业拥有自营进出口权、电力设计院（所）面临主辅分离、建筑设计院等诸多事业单位启动改制、制鞋业和纺织品面对欧美的反倾销调查、VCD厂商等面临版权挑战等，这些行业变革都务必引起企业家的战略关注和战略思考。
如此，则使得看来需要凭借企业家敏锐直觉才能专著把握的前瞻性思维，通过咨询使其系统性增强，部分依靠艺术化的直觉，大部分依靠以上阐述的结构化分析模式，最终可以推动企业家对行业变革前的战略思考。而事实上，战略思维是可以培养的，决非完全依赖于天赋和直觉。
