爱华网“找”是前提，芝麻开门；“抄”是基础，登堂入室；“超”是关键，后来居上，“创新＝模仿＋超越”是一个成功的方程式
作者：中商国际管理研究院 杨思卓 余兰
谈起“创新”，商业圈里的人，无不对它“爱恨交织”。在创新的道路上，无数英才前赴后继，一将成名万骨枯。“创新到底是什么”，“创新到底应该如何走”，这些问题是近年来企业家最为关心的。是不是应该为创新者买份保险，笑到最后呢？
有一位作曲家，作品获得了极大的认可，人们竞相演绎他的作品，对他的音乐才能赞不绝口。这位作曲家却非常冷静，他解释道：“那些认为我的作品是轻易得来的人都错了。没有人像我这样为作曲投入这么多时间和思考。没有任何一位著名音乐大师的作品是我没有反复研究过的。”道出这个朴素真理的人是谁呢，正是音乐大师莫扎特。
莫扎特的一生，是创作的一生。上帝不仅赐予他音乐天赋，更重要的是，还赐予他一颗谦逊的心，始终勤奋钻研前人的音乐成就。站在前人的积累上，莫扎特得以不断创新，源源不断地为世界创造出伟大的作品。
现在，让我们回到商界，看看目前大部分人是怎么创新的？
创新就是革命吗？
不少人认为，创新就是革命，“疾风骤雨”般“全盘洗牌”。革命的成果，就是成为洋洋得意的行业领头羊，享受行业洗牌后的独占优势。不可否认，革命的确是一种创新，当年格鲁夫麾下的因特尔，放弃存储器的业务，全力拓展微处理器的领域，成为最大的芯片商。但是，我们要看到，依靠革命的手段在经济领域创新，成功者寥寥。为什么，革命的要价太高！技术、资金、人才、眼光、运气等等，缺一不可，否则，倒很有可能成为被革命者。现在越来越多的企业意识到，行业里成为领跑者的不会超过5%，那么其他95%处于队伍后面的人怎么办呢，采取跟进策略。由施振荣掌舵的宏可谓是深得其中三昧：宏搞新科技，搞的不是突破性新科技，而是跟进性科技，让技术保持新鲜，这样就大大降低了新科技的失败率。
所以，创新并不等同于简单革命。
率先模仿就是创新吗？
革命的门槛不好进，不创新是等死，创新又等于找死。于是，很多人把目光投向了模仿，而且要率先模仿。为什么要率先模仿呢？因为，第一个成功模仿的人，与其他模仿者相比，是处于领先地位。但是，和走在行列前端的领头羊相比呢，则始终处在追随的影子里。这就是众多单纯以模仿为生的竞争者很难进步的原因。上海一家做家具的企业，模仿市场主流产品后，放手自行设计、生产。但是往往产品上市不久，仿冒者也迅速跟进了，一起争夺尾随者本来所得有限的蛋糕。于是，这家企业周而复始地陷入低端模仿市场的恶性竞争。
那么，到底应该选择什么样的创新呢？
推荐模式：给创新买“保险”
创新=模仿+超越
在一个对500家企业的创新跟踪课题中，我们发现了一个规律，几乎80%创新成功的企业，都符合这样一个等式:创新=模仿+超越。要创新，首先要模仿，关键在超越。
为什么要模仿，模仿可以短时间缩短企业与行业领先者的距离；为什么要超越，即使只是在一个小的方面有所超越，也可以增强企业的竞争优势。IBM的创始人老沃森有这样一个心得：成功无他，找到你的榜样，学习并有所超越！
如何来做？
第一步寻找榜样
美孚石油，是一家从不满足现状的公司。1992年，美孚石油的营业额已高达670亿美元，但是他发现，有三个方面，他还做得不够好。是那三个方面呢？速度、微笑和安抚。于是，美孚石油决定开始寻找榜样，开展学习。
在速度方面，美孚选择了潘斯克(Penske)公司。潘斯克公司负责给赛车提供加油服务。每当赛车风驰电掣般冲进加油站，身着统一制服的潘斯克加油员一拥而上，分工细致，配合默契，眨眼间出色完成加油任务。在微笑方面，美孚发现丽嘉·卡尔顿酒店的服务员总保持招牌般的甜蜜微笑，并且获得了不寻常的顾客满意度。于是，丽嘉·卡尔顿酒店被美孚定位为学习温馨服务的榜样。第三个榜样，是谁呢，“家庭仓库”公司。在“家庭仓库”公司看来，公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。美孚意识到，以前认为与客户打交道的一线员工最无足轻重，这是极其错误的观点。
正是在榜样的影响下，美孚的顾客一到加油站，立刻享受到了服务员的温馨、快捷、便利的服务。美孚也尝到了拥有榜样的甜头：试点加油站的平均年收入增长了10%，2000年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。
美孚找对了榜样，因此获得了成功。
如果榜样找错了，会怎样呢？国内有个私企老板，特别爱学习，有一次他看到一本美国人写的管理书，立刻决定以这本书的管理理念为榜样。这本书依据美国企业管理过死的现状，提出企业不要严格管理，让员工自我管理。榜样找到了，就学习吧。于是，这位老板立刻向公司宣布，不规定强制的上下班时间，员工自我管理。员工自然很拥护啦。可是正是在一片欢呼声中，这家公司的几个竞争对手，开始实行军事化管理，严格管理销售队伍，很快就把这家公司的市场抢走了。这个老板感慨到，选错了一个榜样，走了十年弯路。
所以，寻找对的榜样，是模仿超越的第一步。
第二步学习榜样
在20世纪70年代，韩国三星还只是一家加工厂，为日本三洋公司做贴牌生产业务。如今的三星，已经成为世界上增长速度最快、实力雄厚的科技公司。这个蜕变的过程，得益于三星超凡的学习。
向惠普学生产管理。美国惠普是全球著名的IT产品制造商，惠普生产管理中采用了产品数据管理系统PDM(ProductDataManagement)，这套系统帮助工程人员和其他生产人员处理设计、制造所需要的大量数据和信息。三星针对自己的产品和业务特征，果断地导入了PDM系统，在项目、工作流程、工程图档、产品配置等方面管理效果显著。
向西屋电气学库存管理。库存管理不当会造成大量的产品积压，影响产品和资金的周转效率。如何来解决这一难题呢？三星发现，美国的西屋电气，在这一点有很好的成功经验：引入企业资源计划(ERP)系统，有效整合了财务、采购、质量以及库存管理等方面的工作流程。于是，三星斥巨资打造公司内部的ERP系统。在经历了长达八年的建设后，三星于2001年建立了一套一体化的ERP系统。这个系统有效地改善了公司的资金流，大大提高了总部对子机构的监控和协调。
三星正是凭着这样一股超狂的学习干劲，学习每一个世界级企业的长处，然后用于自身，在创新史上创造了一个奇迹。
第三步超越榜样
2007年第一季度，中国网络游戏运营商市场份额前三名为：盛大18.4％、网易17.5%、征途15.6%。盛大、网易已经为较多人熟知了，征途是如何在这么短的时间坐到第三把椅子的？一时之前，人们对这个市场格局充满了好奇。研究之后，人们发现，推动这样一个格局的，竟然是一个从来没做过网游的外行人——征途公司的掌门人，史玉柱。
从脑白金到“征途”，史玉柱给商界带来了很多争议。本文最感兴趣的是，史玉柱如何做到从模仿到超越的。
原来，有赌徒之称的史玉柱，已经聪明地领悟到了运用“创性=模仿+超越”。据一家权威杂志披露，有这样一则轶闻，史玉柱向盛大学习，后来花重金把师傅的一个研发团队给挖走了，组建了“征途”的骨干研发力量。在模仿这一环节上，史玉柱真是描红描绿，毫不惜墨。完成了模仿，史玉柱开始超越。多年的投资和运营经验，在“征途”这款游戏的运作上发挥到了极致。
和一般网络游戏相比，“征途”有什么不同之处呢？
一般地讲，网络游戏提供了一个虚拟的生活空间，人们在这里可以放下现实生活中的种种束缚，无限放大自我的本能和爱好。于是，人们看到，彩票、赌博、保险等现实生活中受到约束的玩法，在“征途”里尽情释放。
一般的网络游戏，花钱升级买装备取胜的做法是不提倡的，而在“征途”里，只要武器装备好就可以升级。实际上，这一点迎合了这样一个人群的需要，没时间玩游戏的有钱人。
此外，在网游营销方面，史玉柱的手法也有超越传统之处。在他看来，目前网游营销手段极其落后。于是，上亿的中国观众发现了这样一条广告：长发披肩红衣少女，白色笔记本，令人诧异的怪笑和惊叫，结束画面为“征途网络”四个字。央视一套和五套的黄金时段，重复三次播放，连播一个月。除了广告，史玉柱还计划建立中国网游最大的营销网络。
在模仿的基础上大胆超越，正是“征途”开创商业奇迹的解码。
回到这个等式，创新=模仿+超越。创新的这三个步骤，寻找榜样，学习榜样，超越榜样，进一步总结：“找”，“抄”，“超”。“找”是前提，芝麻开门；“抄”是基础，登堂入室；“超”是关键，后者居上。
有了这样一份保险，相信越来越多的创新人士可以会师罗马！
