tcl战略分析 TCL战略困局



 关于TCL亏损这一事实,引发了很多争论。有两种观点比较对立:一是认为TCL这种分权式管理带来了决策的风险。一种观点则认为作为TCL这样规模的企业,应该实施分权管理。

  一、TCL为什么亏损?

  关于TCL亏损的原因,众说纷纭,莫衷一是。但大多集中在TCL的战略制订和实施上。首先,TCL专注于电视、手机、IT领域,并没有过多地分散资源,实施多元化战略。其二,TCL通过收购行业内企业,扩大产能,整合营销网络资源,进行全球供应链重组,以取得规模优势和品牌效应,这条战略路径也没有太大问题。

  问题是如何选择被收购对象?如何降低并购中的风险?如何实现1+1大于2的效果?关于这个问题,李东生曾当面问过杰克?韦尔奇。韦尔奇的回答是战略不是纸面上的东西,是要真正的提高自己的竞争力。的确,TCL并购汤普逊也好,阿尔卡特也好,并不是要从数字上看到企业规模的扩大,关键是形成一种战胜竞争对手,战略三星、诺基亚的能力。

  在这方面,TCL的亏损主要来自于:一是企业规模和影响力还不足以成为全球行业领导品牌,不足以支撑国际运营。二是对未来预期考虑乐观,对被收购对象的业务、管理方面的困难估计不足。三是供应链整合能力不足,没有迅速降低成本的能力。第四方面,是TCL通讯缺少综合竞争能力,只是在渠道方面有一定的优势,而宣传攻势也是暂时的。因此在遭到了国外品牌的打压后,自身又没有能力进行反击,只有导致亏损。

  总体来说,是TCL业务战略实施和运营方面出了问题,导致企业亏损。不过这个问题要从两个角度来看待:一是中国企业想要成为世界第一梯队的公司,从小到大,不得不付出学费和亏损代价。这不是为李东生开脱,而是一个中国企业必经之关,和集权分权无关。二是在与外资企业竞争时,是要拼综合实力。暂时的盈利不代表企业能够长期在市场上发展,亏损不只是TCL一家的问题,国产手机都面临着同样的问题。

  综合分析,笔者认为,TCL亏损不是个人问题,不是组织管理问题,不是简单地分权与集权问题,是战略层面的问题。除非是极强的领导人,才能在特别困难的情况下,扭转乾坤,使企业盈利。然而,我们不能期待所有企业都能找到IBM前CEO郭士纳先生。

  至于分权与集权是否和TCL的盈利能力有密切的相关关系,让我们看一下两种支持者观点。

  二、同意分权说

  (一)从管理的角度,分权管理有下列利益:

 tcl战略分析 TCL战略困局

  (1)便于发挥个人的智慧和创造性,使个人的管理能力和实施能力能够充分体现出来,而不是在集体会议被否决掉;

  (2)能够更迅速地对市场进行反应,而不是等待审批和讨论;

  (3)使高层决策者关注于企业方向性问题,而不是陷入具体事务当中;

  (4)有利于人才的培养。

  (二)证据

  在TCL通讯的早期,李东生对万明坚的充分授权,就促进了TCL的繁荣和发展。2005年6月,刘飞接手TCL通讯这个亏损大户。去年12月,TCL通讯实现当月扭亏。

  三、反对分权说

  (一)集权管理的利益

  (1)重大决策能够集思广益,优化决策全面,避免决策片面;

  (2)不把企业的重大发展问题寄托于个别人身上;

  (3)能够集中资源,避免浪费;

  (4)避免出现个别业务发展偏离主线的情况;

  (5)出现问题,便于企业进行及时采取补救措施。

  (二)证据

  万明坚提出的TCL手机的发展思路是:走自主研发之路。恰恰也就是自主研发,导致了万的下课。有人这样说过:“万明坚坚持自主研发的道路,而这条路远比想象中复杂和艰苦,导致新产品的开发跟不上市场的速度,最晚的一个产品延期了一年多才开发出来。而国内其他手机厂商的研发和采购是‘开放式’的,也就是海外有什么好的机型就去买,就去引进。”

  四、综合分析

  显然,分权和集权的利益恰是他们各自的弊病。没有人会同意绝对的分权与集权,也没有哪一种领导风格能够适用于不同的企业。我们只能针对企业的不同情况,具体分析:

  (一)从企业发展战略来看,

  适合集权的情况有:一体化企业集团;单一品牌的集团;企业主营业务;对企业利润贡献较大的业务板块;业务规模不大,但有战略意义的业务;处于变革时期的业务;

  适合分权的有:多元化企业集团;多品牌集团;对企业业务贡献不大的存续业务;处于平稳期的业务;

  随着3C的融合,TCL产品种类目前逐渐集中,都使用TCL这一共同的品牌,且在很多领域者面临着同一对手。因此,TCL应实现集权管理,各产业群的重大战略决策应集体讨论,并实现战略协同。

  在这方面,联想是另一个例子,它的业务范围涉及电脑、IT分销、房地产、玻璃、医药、汽车零配件等多个领域。因此,联想是典型的分权管理,其业务主要由杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋和赵令欢五大领军人具体管理,柳传志只关注于个别业务领域。

  (二)从组织架构的角度来看

  适合集权的情况有:战略型管理总部;运作型管理总部;事业部;独资或控股企业;中小型企业;

  适合分权的有:财务型总部;子公司;参股企业;当然,财务型总部的资金管理权与重要人事任免权集中在总部,但具体运营权下放;

  总体来说,TCL属于战略型管理总部,而不是一个追求短期回报的财务型企业。因此必须对战略管理实施集体决策,不允许下属业务群各自发展不相关业务,也不允许下属业务阶段性的重大决策不经总部批准。因此,像万明坚走自主研发之路,需要TCL总部共同讨论。双方也许达成一致,也许会产生分歧。如果产生分歧,应由TCL总部决定并负责。如果是这样,就不会出现万明坚出走了。今天的刘飞,必然会面临万明坚同样的问题。

  (三)从人力资源管理的角度来看

  适合集权的情况有:人力资源管理体系不健全,没有基础制度体系的企业;新招聘的管理者的业务;

  适合分权的有:人力资源管理体系比较健全的企业;该业务板块的领导在企业工作时间较长,集团对其较为了解的业务;该业务板块的负责人有综合的全面的能力。

  吴士宏是一个案例。她作为TCL新招聘者,对其所分管的业务应该实施集权管理。但是由于李东生对她过分信任,导致TCL损失了很多利润。一人兴邦,一人毁邦,是中国企业目前面临的典型问题之一。所以,分权与集权往往就变个了两个人的问题。是盲目信任?还是投缘?还是两强相争(据传万明坚功高盖主)?

  李东生的个人色彩是两面的,有鲜艳的一面,也有黯然的一面。但是TCL的发展不能因为李东生的个人色彩来决定事业群的发展。如果你喜欢一个人即使他业绩不行你也会授权他(很多国有企业出现的问题)。如果你不信任一个人,可能他的业绩再好你也不放心(很多民营企业出现的问题)。总之,判断一个人要建立有战略导向的人力资源绩效体系,要把个人问题和人力资源体系有机的结合,才能达到集权与分权的最佳效果。

  (四)从企业文化的角度来看

  适合集权的情况有:没有明确发展目标和核心理念的企业;干部员工思想涣散的企业;

  适合分权的有:对企业战略有统一的认识的企业;企业文化体系健全的企业;

  这一点对于很多实施国际化战略的企业,包括TCL这样的企业,都是一个具体的问题。把不同国家、不同信仰、不同文化背景的员工都统一到一个文化体系中去,才能谈得上授权管理。然而,中国企业和被收购的国外企业、包括在国外设立的分权机构,很难有共同的目标和沟通机制。如果采用集权管理,被收购方可能不会积极配合,甚至造成人才流失。如果采用分权,很可能实现不了总部的目标,政令不能下达,导致失控。因此,跨文化的研究与融合,是国际化企业发展的关键成功要素,也是直接决定企业盈亏的。

    从管理学的角度上谈集权与分权,对企业没有具体的指导意义。还是要从企业的规模、发展阶段、发展战略、组织层次、基础管理体系、企业文化、领导风格等多方面考虑,本着管理成本低、交易费用少、且能够减少风险的角度来决定是分权,还是集权。企业要避免现实经济中母子公司管理上常出现的两种倾向:集权过度与分权过度。至于TCL,在战略管理和重大资源调配上应该采取集权管理,在具体运作上可采取分权管理。当然,理顺集权与分权,不能够解决TCL长期盈利的问题,企业还是要走自主研发,走创新的道路,把提升竞争力作为最主要的手段。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/381080.html

更多阅读

跨国公司本土化战略 本土日化企业的战略困局

当前,金融危机的阴霾尚未散去,实体经济的风险依然存在,在变化速度不断加快的全球化商业环境里,企业所面临的不确定因素急速增加,各种不可控因素也大大增加。在残酷的竞争局面下,已经没有企业能够“以不变应万变”。是否能够洞察市场变化,

前进家具官网 制约中国家具行业前进的七大困局

    中国家具行业经过近30年的发展,近来10年最为惊心动魄,从卖产品到卖市场需要的产品,从坐地等待到推式产品销售,从生产家具做投放广告,从销售到营销,从不差钱到不差市场......我们经历了传统行业的快速裂变。金融危机的导火索引爆了

经济危机引发战争 由经济危机引发的战略困局

  去年轰轰烈烈上市的露露近日在终端摆出了一副“没了夫人又折兵”的架势,价格大幅下降的同时,更打包做起了买一赠一,更让人值得关注的是,的买一赠一中,其中一瓶的生产日期是2008年5、6月,而另外一瓶也不过是2008年11、12月,对于保质期

战略性社会责任 中央企业的社会责任战略困局

一、企业社会责任发展现状自2006年国家电网发布首份国内企业社会报告以来,中央企业发布的企业社会责任报告或可持续发展报告的数量呈迅速增加的趋势,报告的质量也在逐步提升。发布企业社会责任报告是企业重视社会责任的重要标志,是企

声明:《tcl战略分析 TCL战略困局》为网友冷眼看狗装分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除