爱华网一、加强煤炭企业危机意识的塑造
在企业进行危机意识塑造，主要可以通过引入危机意识，具体讲可以从以下几个途径人手。
危机意识塑造制度化。把危机意识写进公司的规章、制度，使“危机意识”制度化。通过制度化的危机意识约束，可以使员工时刻保持高度的警觉，居安思危，不断进取。同时，应注意企业公平合理竞争环境的塑造和员工绩效考评制度的完善，将职工的利益与企业的命运紧密的联系起来，增强员工的责任心与危机感，从而尽最大的努力做好本职工作。很多日本公司正是由于“合理化建议”制度，使员工不得不关心公司的点点滴滴，进而对公司提出改进意见，不仅产生了像随身听、易拉口等新的产品、发明，更促使了日本经济在二战后的腾飞。 加强“危机型”企业文化建设。每个企业都有自己的文化，同时企业文化又会对组织的每个成员产生潜移默化的影响。日本国情顾问竹内伦树曾提到了一个”死亡曲线”，其意是任何个人、企业甚至国家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，这是企业本身的生命周期而不是市场的周期在发挥作用，谁将自己过去赖以成功的经验延续下去，谁就将面临死亡。圣吉在其著作《第五项修炼》中也提到过，企业今天的成功经验可能就会导致企业明天的失败。企业只有不断创新、不断变革才能够在激烈的市场竞争中得以生存和发展。这就需要企业塑造居安思危具有危机感的企业文化。 二、煤炭企业危机事前管理的对策 煤炭企业危机事前管理分二个子阶段：一是危机预防阶段；二是危机预警阶段。 危机缩减管理。危机的缩减及准备阶段是整个危机管理过程的第一阶段，其目的是为了有效地预防和避免危机的发生。针对煤矿危机事前管理存在的问题必须从不同角度考虑问题，减少和预防危机的发生。 法制建设的建立健全。加强依法进行安全生产的监管力度。严惩违法乱纪，用法律的手段来严肃处理恶意隐瞒事故真相欺瞒公众的企业负责者，严厉查处腐败以及安全生产领域的违法乱纪行为，建立完善适应社会主义市场经济要求的高效协调的联合执法机制已成为煤矿企业的安全状况的当务之急。 体制建设的调整完善。目前煤炭危机管理的最大问题是没有统一的行业管理,过去是煤炭部、能源部进行统一管理，现在是国土资源部进行管理，从建设审批到行政技术安全生产都已经失去了专业的管理机能，且受人力不足和面广矿多制约，所以，加强完善煤炭企业的体制建设已成为从根本上解决危机管理的关键的问题。 合理调整能源利用结构。目前能源结构中煤炭所占比重过大，要想改变煤矿多发事故，重大事故的问题，就要从跟本上解决能源结构问题。减少煤炭产量、煤矿数量以及煤矿井下职工总数，同时也减少了煤矿发生事故的机率。 所以合理调整现有能源利用结构，大力发展清洁再生能源对于经济的有序持续稳定发展将起到良好的保证作用。 危机预备管理。在企业危机管理中，防范危机胜于处理危机，危机防范是成本最为低廉的危机管理方式。 企业管理者要有危机意识，并且把危机意识贯彻到工作的每一个环节之中。如果在危机发生之前就能及时的消除危机根源，不仅可以节约大量的人力、物力和财力，预防危机，还可以使企业免受创伤，那么如何化解危机呢？ 建立健全危机管理机构。一是建立高效的生产危机管理机构，事前做好危机处理的各种准备，危机管理机构要具有迅速控制危机的各种手段；二是明确规定政府在采取预控措施时的权限。使政府既能有效采取预控措施，防止危机升级，又不至于破坏危机爆发前的正常法律法规；三是建立反应灵敏、行动迅速、高效率的应急处理队伍；四是提高危机处理的快速反应能力。 危机管理中决策系统的加强建设， 提高决策系统的创新能力。决策系统是危机的核心， 他的作用是如何应对危机作出决策，决策的目的是避免和减少危机的危害，将危机转化为机会。包含的内容有决策观念、决策者的素质、决策技术、决策组织结构、决策支持技术等。 加强信息分析， 危机事故是由隐患逐步积累演变成危机。危机是由量变到质变的过程，在量变的时段；是形成发现生产隐患的确认期，可通过一定手段检测发现隐患，建立预警机制的目的就是及时发现隐患，消除隐患，否则就会导致灾难发生。 做好果断进行决策，立即隔离危机的准备。由于危机发生具有连锁效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机。 危机处理计划应该对组织的领导者进行分工；其次如果危机的状态十分紧急，企业决策者应该根据危机的实际情况再作进一步地调整。二是事故隔离。事故隔离就是对危机本身的隔离。对危机的隔离应从发出危机警报时开始，报警的信号应该明确危机的范围。在美国三里岛危机中，事故发生几分钟后，几乎有一百多处拉响了警报，致使危机处理人员无法确知事故发生在何处。因此，报警信号必须明确无误。 危机预防的目的：一是通过充分的思想、组织、制度、物质和技术的准备为危机爆发设置层层障碍、建各种“防火墙”，提高组织抵御危机的“免疫能力”尽可能减少危机造成的损失；二是通过平时采取的预防措施消除隐患，从而避免危机发生。 三、煤矿企业管理体系动态调整策略 由于危机形成的原因不同以及不同阶段具有不同特点，因此设计煤矿危机管理系统时，不可能采取固定的模式来处理不同的危机情况。所谓管理体系动态调整，是针对危机不同的产生原因和不同阶段所呈现出来的不同特点，而对企业管理体系的主要内容进行具体的设计，找出症结，确保引发危机的各关键因素之问恢复平衡。当处于危机状态时，其外部环境急剧变化，内部运行机制处于紊乱状态，此时，稳定的决策方案已不复存在，急需企业决策层和全体职工充分发挥自己的积极性和创造性，制定和实施具有一定风险的动态决策方案。特别是决策层人物的迅速决策和大胆创新是企业走出困境的关键。煤矿企业在危机期间对管理体系进行动态调整时，应抓好以下几个方面：一是抓好科学的战略选择。确定科学的发展战略，合理配置企业资源，充分发挥企业人才、信息、资金、技术设备等方面的优势。二是寻找和培植独特的经营点和增长点。为协调好各生产要素之间的关系，重组良好的运作机制，必须努力寻找发展的契机。形成与自己发展相适应的经营点和增长点。三是设计协调管理技术，改革不适应新形势、新环境的管理方法，采取适宜的管理方式，形成动态发展的管理方法。总之，危机管理体系的动态性要求始终坚持事物是发展变化的辩证观点，坚持具体问题具体分析，以变应变，一切以企业外部环境和内部条件为转移，充分体现适宜的管理思想。
